מאגר ניהול ידעמילון מונחים
א ב ג ד ה ו ז ח ט י כ ל מ נ ס ע פ צ ק ר ש ת
נ
נוכחות דיגיטאלית - WEB Presence Management

כיום, נדרשים עסקים, יותר ויותר, לפרסם ולהנגיש מידע אודותיהם באינטרנט. תופעה זו נקראת - נוכחות דיגיטאלית – קרי, כלל הביטויים והמקומות האינטרנטיים בהם קיים מידע על העסק. מידע זה יכול לבוא לידי ביטוי בפרופילים ברשתות חברתיות, חנויות אינטרנטיות, פרסומות, הצגת מידע באתרים ייעודיים (easy, ZAP, הכל סביבי) ועוד.

 

מדוע חשובה כל כך נוכחות דיגיטאלית עבור העסק? בראש ובראשונה, הרגלי הגלישה והשימוש שלנו ברשתות חברתיות, המשפיעים כמעט על כל היבט בחיינו, משפיעים גם על היבט זה. כצרכנים, יותר ויותר אנחנו בודקים מה שעות הפתיחה של עסק, מה הוא מציע, האם יש את הפריט הנדרש לנו וכו', לפני שאנחנו שמים פעמינו לבית העסק, ויותר ויותר אנחנו מעוניינים לעשות זאת באמצעות בלישה באינטרנט (סביר להניח שדרך הסלולארי שלנו) דרך האתרים / רשתות חברתיות המוכרים לנו. נוסף על כך, מגבירה הנוכחות הדיגיטאלית את תחושת הקרבה לעסק ויוצרת בקרב הצרכן אמון. עבור עסקים קטנים, אשר לא יכולים להסתמך על שמם ועל היכרות מוקדמת עימם, נוכחות דיגיטאלית עשויה להיות בעלת חשיבות רבה עוד יותר, ככול שחיפושים מהסוג של "מה קרוב אלי" הנעשים באמצעות הסלולאריים הולכים ונעשים נפוצים יותר. עבור עסקים אלו, הופעה בראש תוצאות החיפושים הללו עם מידע אמין ועדכני, הינה בעלת חשיבות רבה בהחלטתו של הלקוח היכן להוציא את כספו בסופו של דבר.

 

אך, אליה וקוץ בה- משמעות הדבר היא כי כעסק, אנחנו מפרסמים מידע רב אודותינו - מיקום, הסדרי חנייה, שעות פתיחה (קבועים ומשתנים), מבצעים וכו' – בהרבה מקומות. מקומות, אשר לא בהכרח מקושרים ביניהם. כמובן, אם הפרטים הללו, המופיעים במקומות שונים, שגויים, לא עדכניים או סותרים האחד את השני, חטאנו למטרה לשמה פרסמנו אותם.
כך, ככול שנהיה בעלי נוכחות דיגיטאלית משמעותית יותר - נפרסם מידע עשיר ואטרקטיבי עבור לקוחותינו, בהרבה מקומות אינטרנטיים – כך הפוטנציאל לטעויות, אי עדכניות או סתירות – גדול יותר.
ואכן על פי סקר שנערך ע"י חברת YEXT תשעים וחמש אחוז מהנשאלים דיווחו על מציאת מידע שגוי על עסק שחיפשו באינטרנט.


וכאן, נכנס לתמונה חשיבותו של ניהול הנוכחות הדיגיטאלית – על עסקים להבין כי נדרש ניהול אקטיבי ומוסדר של מידע זה, הלוקח בחשבון את האיזון העדין בין הרצון שלי כעסק להיות בעל נוכחות דיגיטאלית עשירה ובין יכולתי לנהל אותה.


ניהול הנוכחות הדיגיטאלית כולל את עדכון המידע שבאחריותי ובדיקה פרואקטיבית של המידע אודותיי המפורסם באופן אוטומטי. ניהול הנוכחות הדיגיטאלית חשובה הן עבור עסקים קטנים והן עבור רשתות בהן לפחות חלק מהידע משתנה בין סניף לסניף- ויש לקחת זאת בחשבון מבחינת תכנון משאבי הזמן והכסף של העסק.

נושא בפוקוס - Main Topic

שמתם לב שכמעט בכל דף בית של אתר אינטרנט או אתר אינטראנט, חלוקת השטח בין הנושאים אינה שווה?

כמעט כל מנהל אתר (ולא משנה מה סוגו), יודע מתודולוגית או אינטואיטיבית שנושא שהוא רוצה לשים ב"קדמת הבמה" צריך להיות מבודל משאר הנושאים וממוקם ב"מקום הראשון שכולם יראו".

המקום האידיאלי, הגודל הרצוי, סגנון ההבלטה או הכתיבה נתונים לפרשנות מנהל האתר, ולכן קיימת שונות רבה בין אתרים, אך כולם מסכימים שאת הנושא המרכזי צריך הבליט.

את תבנית החלונית באתר הידע / בפורטל שמטרתה לשקף את הנושא המרכזי, אנו  מכנים נושא בפוקוס. למה? פשוט מאוד, כי מבנהו מתאים לאפשר את ההחצנה והשיווק שאותם אנו רוצים להשיג.

מקור החלונית, עוד טרם עידן אתרי הידע והפורטלים בעיתוני האינטרנט. בכל עיתון אלקטרוני תמיד תמצאו כתבת שער או ידיעה מרכזית. זוהי החלונית שלנו; זהו הנושא בפוקוס.

המשך
ניהול דואר - (Enterprise Mail Management (EMM

מבוסס על כתבתו של רוברט סמולווד

לפני 20 שנה לא היה מסמך שלא הודפס על נייר.
כיום, בין 60% ל- 70% מהמידע העסקי החיוני של חברות מתועד ב
 Email(דואר אלקטרוני). בשנת 2006 כמות ההודעות המשוערת עומדת על 40 מיליארד.

עובד ממוצע מקבל כמויות דואר אלקטרוני עצומות ושומר אותן מסיבות שונות: שמירת התכתבויות, כמאגר ידע או כגיבוי. בנוסף, העובד משתף את  הדואר ע"י ניודו בארגון.

כולנו מתקשים בשמירה, אחזור ושיתוף הידע השמור במייל באופן אפקטיבי. העברת ההודעות אף משכפלת אותן  ומכבידה עוד יותר על מערכת הדואר העמוסה ממילא ויוצרת גרסאות לא מפוקחות של אותו מידע.

מתוך הקושי בניהול, אחסון ואחזור המידע זה, עקב הגידול המאסיבי בתעבורה ומעובדת הפיכתו של ה Email לאזור מרכזי בארגון  נולדו כלי ניהול דואר (EMM).

המשך
ניהול ידע

ניהול ידע עוסק בשימור, שיתוף, הבניית ופיתוח ידע:

א. מתודולוגי.

ב. מוכוון מטרה.

 

 

הגדרה זו אינה יחידה. יש עשרות הגדרות בעולם לנושא ניהול הידע וישנו אפילו אתר המרכז הגדרות רבות לניהול הידע (נכון לזמן כתיבת דברים אלו- 62 הגדרות): http://blog.simslearningconnections.com/?p=279

 

אולם יש משמעות רבה להגדרה ולפשטותה:

* שימור- שהארגון ידע מחר מה שיודע היום.  דוגמא: פרוייקטים של שימור ידע לקראת עזיבת / פרישת עובדים.

* שיתוף- שעובד א ידע מה שיוע עובד ב.       דוגמאות: קהילת מנהלי ידע, אתר מקצועי.

* הבנייה- שיהיה יותר קל להגיע לידע (הבניה חיצונית) ולהבין את הידע (הבניה פנימית).

                                                                   דוגמאות: פרויקט נהלים, מנהלת ידע..

* פיתוח ידע- שהארגון ידע מחר יותר ממה שיודע היום

                                                                   דוגמאות: הפקת לקחים, חדשנות, פיתוח תורה מקצועית.

הערה: בכל פעילות מהסוגים האמורים יש גם קורטוב של סוגי הפעילות הנוספים (בכל שיתוף יש גם הבניה, בכל פיתוח יש גם שיתוף וכו'), אולם אנו מסתכלים על המרכיב המוביל ולפיו ממתגים את הפעילות.

הבהרה: בכל פעילות יש היבטים של מחשוב, תהליך, תרבות ותוכן.

 

מדוע על ניהול הידע להיות מתודולגי?

כי אם לא נפעל על פי שיטות סדורות נשקיע מאמצים רבים ונפיק מעט, כמו בכל תחום ניהולי אחר.

 

מדוע מוכוון מטרה?

משתי סיבות:

א. כי יש אינסוף ידע וזו הדרך המנוהלת היחידה לתעדף נכון.

ב. כי שיתוף למען שיתוף ושימור למען שימור וכו' הנם מעניינים אולם לא תמיד ראויים. ניהול כולל הגדרת מטרות.

 

 

 

ניהול ידע אישי - (Personal Knowledge Management (PKM

ניהול ידע, אותו כולנו מכירים, הינו תהליך המתמקד בניהול הידע מנקודת מבט חברתית-ארגונית.
ניהול ידע אישי, לעומתו, מתמקד בתהליך הקשור בפרט- בניהול הידע של העובד הבודד וצרכיו מנקודת מבט אינדיבידואלית-אישית.

למה נדרש ניהול ידע אישי?
ניהול ידע אישי מסייע לעובד להתמודד עם עומס המידע והידע הסובבים אותו, מחד, ועם הצורך בתקשורת והעברת ידע לאחרים ומהם, מאידך.
ניהול ידע אישרי מציג אסטרטגיות ותהליכי עבודה להתמודדות עם עומס מידע, באמצעות שימוש מושכל בטכנולוגיות מידע וברשתות חברתיות, וכן ברכישת מיומנויות חיפוש, איסוף וארגון מידע.

 

 

מיומנויות ניהול ידע אישי:

ניהול ידע אישי מצריך שלוש מיומנויות עיקריות :
1. מיומנויות טיפול במידע, כולל פעולות כגון: אחזור, הערכה, ארגון, ניתוח, הצגה, אבטחה 
ושיתוף מידע.
2. מיומנויות חברתיות לתקשור מידע וידע. מתייחס לפעולות כגון בירור (מי), שאילת שאלות (מה), 
שיתוף עם אחרים.
3. מיומנויות פיתוח ידע: הבניית ידע ומידע חדש ממה שתוקשר; אינטרפרטציה של הידע 
והטמעתו.

כמו ניהול ידע ארגוני, כך גם ניהול ידע אישי עוסק בידע הסמוי, בידע הגלוי ובידע המשותף.
כמו בניהול ידע ארגוני, המיומנויות אינן בדידות אלא מהוות מחזור חיים שלם, שבו כל פעולה מזינה את זו העוקבת אותה, ומאפשרת את המשך פיתוח הידע, שיתופו, הבנייתו/צירופו והטמעתו, תוך כדי פיתוחו כידע חדש (מודל
נונקה וטאוקאצ'י).

המשך
ניהול ידע מהיר

ניהול ידע מהיר הוא כלי שיכול לשנות את הדרך שבה אתם מנהלים פרויקטים וכך למנף את הישגי הפרויקט.
 
מה זה אומר להיות מהיר?
להיות "מהיר" בעסקים, הפך לרעיון חשוב בשנים האחרונות, כך גם ניהול הידע.
כשמדברים על מהירות בעסקים מתכוונים להעברת דרכי חשיבה. עסק מהיר הוא עסק המעודד שיתוף פעולה, מעדיף את הפרט על תהליכים ומערכות, מגיב לשינוי באופן חיובי ולא נוקשה, ומתכנן לטווח ארוך. מהירות בעסק אינה דורשת כלי, שירות או מסמך אלא חשיבה.

ניהול עסקים באופן מהיר וניהול ידע משתלבים יחד. ניהול ידע מהיר מקדם שיתוף פעולה, יוצר שיתוף יעיל וחוצה מחסומים, כגון היררכיות מסורתיות.  ניהול ידע מהיר מגיב במהירות לשינויים, והוא כלי מעולה בניהול פרויקטים . 
 

ניהול ידע מהיר בניהול פרויקטים
כדי לנהל פרויקטים מוצלחים, חיוני להיות בשליטה בכל הפעילויות. כדי שזה יקרה, צריכה להיות פתיחות, כולם צריכים לדעת מה קורה.
לרוב יש כמה בעלי עניין מעורבים בפרויקטים.  בכדי שהפרויקטים יצליחו, צריך לשתף פעולה ולחלוק ידע. אין מקום להתעסקות במעמד ובהיררכיות, הדבר היחיד שמעניין הוא שהידע המשותף יקדם במהירות ויביא חדשנות. לדוגמה, אם לבעלי העניין "פיסת מידע" חיונית לפרויקט, הם חייבים לשתף. זה המקום שבו  נכנס ניהול ידע מהיר ומשתלב בניהול הפרויקט.

 

לסיכום, המשמעות של "להיות מהיר" היא הובלת שינוי תרבותי בארגון. ניהול ידע מהיר הוא אמצעי פעולה יעיל, הוא מעריך שיתוף, חוצה היררכיות, ועוזר בתכנון תהליכים לטווח ארוך.

הטיפ מבוסס על הכתבה:

ניהול לפי ניסיון - (Management By Experience (MBE

על פי מחקר שנערך בארה"ב על ידי ה National training laboratory , אחת הדרכים האפקטיביות ביותר ללמוד ולהטמיע ידע היא על ידי התנסות תוך כדי עשייה. אולם דרך זאת יקרה מאוד וגוזלת זמן רב. מחיר הטעויות הוא גבוה והתובנות הנרכשות הן אקראיות ולא בהכרח הולמות את מטרות הארגון.

המשך
ניהול סיכונים - GRC

 

גם אם לא כולם מכירים את המונח, GRC נוגע לכולנו, חלקו או כולו. G עומד בשביל Governance; R בשביל Risk Management; ו- C עבור Compliance. מצ"ב מאמר המתאר כיצד BI יכול לתרום לכל אלו.

קריאה מהנה.          

 

ניהול תוכן מובנה - (Web Content Management (WCM
אחד מתתי עולמות ניהול הידע קשור לניהול תכנים מובנים: Content Management. העוסק בניהול התוכן, נתקל ודאי לא פעם בשלושה מושגים קשורים:
• Content Management System, להלן CMS.
• Enterprise Content Management, להלן ECM.
• WEB Content Management, להלן WCM.
לכאורה, שלושת המושגים נראים נרדפים זה לזה, אך לא כן הדבר: הראשון, ה- CMS מייצג את המשפחה הכוללת של פתרונות לניהול תכנים. משפחה זו נהגה לכלול שתי תת-משפחות:
ה- ECM לניהול תכנים פנים ארגוניים.
ה- WCM לניהול תכנים המוכוונים לקהל הרחב (עולם האינטרנט).
הפתרונות המוצעים לשני סוגי הצרכים חופפים באופן חלקי בלבד. ECM למשל, התמודדו עם מקורות רבים של תכנים הבאים בתצורות וטכנולוגיות שונות, ויש לדעת לכולם יחד. WCM לעומתם, שמים דגש על תהליך WORKFLOW של אישור תכנים קפדני לפני הכרתו ברבים.
בשנת 2005 אומץ המונח ECM לכלל פתרונות ניהול התוכן והמסמכים. עולם ניהול התוכן המובנה נותר מיותם וה- WCM מעטרו מאז עבור הפתרונות הן הפנים ארגוניים והן החוץ ארגוניים.
לפני רכישה של כל טכנולוגיה תומכת מומלץ לבחון את הצורך העיקרי, ולהתמקד בפתרונות ייעודיים למשפחה האמורה בלבד. כיום הרוב עושים גם וגם (ובדרך כלל גם מספקים קפה) אך רמת הפתרון לעיתים תהיה טובה יותר לפי מקורו של המוצר המאוחד.
המשך
ניהול תכנים

אחד מתתי עולמות ניהול הידע קשור לניהול תכנים: Content Management. העוסק בניהול התוכןנתקל ודאי לא פעם בשלושה מושגים קשורים:

· Content Management Systemלהלן CMS.

· Enterprise Content Managementלהלן ECM.

· WEB Content Managementלהלן WCM.

לכאורהשלושת המושגים נראים נרדפים זה לזהאך לא כן הדבר: הראשוןה- CMS מייצג את המשפחה הכוללת של פתרונות לניהול תכנים. משפחה זו כוללת שתי תת-משפחות;

ה- ECM לניהול תכנים פנים ארגוניים.

ה- WCM לניהול תכנים המוכוונים לקהל הרחב (עולם האינטרנט).

הפתרונות המוצעים לשני סוגי הצרכים חופפים באופן חלקי בלבד. ECM למשלמתמודדים עם מקורות רבים של תכנים הבאים בתצורות וטכנולוגיות שונותויש לדעת לכוללם יחד. WCM לעומתםשמים דגש על תהליך WORKFLOW של אישור תכנים קפדני לפני הכרתו ברבים.

לפני רכישה של כל טכנולוגיה תומכת מומלץ לבחון את הצורך העיקריולהתמקד בפתרונות ייעודיים למשפחה האמורה בלבד. ישנם כמובן אלו שעושים גם וגם (ובדרך כלל גם מספקים קפה) אך עלותם גבוהה למדיאו לחילופיןרמת הפתרון בכל משפחהטובה פחות.

לשימושכם.


ניווט אסוציאטיבי

שתי השיטות המקובלות, המאפשרות גישה לתכנים, הנן הגישה הישירה (באמצעות החיפוש- Search) וגישה תפריטית/היררכית (באמצעות בר הניווט- Navigate Menu). דובר על כך בהרחבה, גם בעיתון ניהול הידע 2know (ראה גיליון מרץ 2002).

גישה שלישית, משלימה, הנה שיטת הניווט האסוציאטיבי. גישה זו הנה פיתוח של נושא ה- Hyperlinks הקלאסיים, כאשר מטרתו לאפשר את הגישה הרוחבית (בניגוד לגישה ההיררכית), הן בתוך האתר/יישום והן מחוצה לו; זאת באופן מאורגן ואפקטיבי.

בבואנו להציע ניווט אסוציאטיבי, אנו מבקשים לאפשר את הקישור- אך באופן מושכל. לא "שיטוט", לא "גלישה", אלא קישור רוחבי, ללא אובדן ההתמצאות. האתר המצורף להלן הנו דוגמא לשילוב הניווט האסוציאטיבי: התפריט העליון והימני העליון הנם תפריטים היררכיים; התפריט הימני התחתון מאפשר גישה ישירה; ואילו הימני האמצעי "Related topics" מייצג את הניווט האסוציאטיבי:

 

 

 

וטיפ קטן: שימוש בניווט האסוציאטיבי מחייב מחשבה מקדימה. חייבת להיות עקביות מהם סוגי השאלות עליהם ניתן לקבל מענה דרכו; חייב להיות קשר אמיץ בין הדף והאזור אליו מנווטים; וחייבים להבטיח שיש כאן אכן ניווט ולא שיטוט...

ניטור - Monitoring

ניטור הינו היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, והוא מהווה חלק אינטגראלי מניהול ביצועים. מטרתו, כמובן, לסייע לפן העסקי, החל ממדידת רמת מימוש האסטרטגיה הארגונית בפועל, ועד רמת מדידת ביצועי קו ייצור / מכירות ועוד.

ניהול ביצועים
ניהול ביצועים כולל התייחסות לשלוש שכבות פעולה:
   1. ניטור: ניטור הנו, כאמור, היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, לדוגמה, מה היה מחזור המכירות של כל מוצר.
   2. ניתוח: היכולת להבין מדוע מתרחשים או התרחשו מגמות מסוימות ו/או תוצאות מסוימות בארגון, לדוגמה, מדוע היקף המכירות של מוצר X קטן ולא של מוצר Y? 
   3. תכנון: יכולת הארגון לחזות מה יקרה ולהתוות דרכי פעולה למימוש התחזית האופטימאלית, לדוגמה, שיפור היקף המכירות הכולל ב20% באמצעות החדרת מוצר נוסף לשוק.

שלוש השכבות האמורות מתבססות זו על זו, כפי שמומחש בתרשים הבא:

המשך
ניטור פעילות עסקית - Business Activity Monitoring

ניטור פעילות עסקית הנה שם של תחום עסקי, שצמח במקביל לבינה עסקית, אך במובנים רבים, חופף ומשתלב בו. מדובר במערכות זמן אמת השולחות התרעות למנהלים לגבי תקלות, הזדמנויות, או כשלים צפויים שאותרו. בדרך זו מתקצר מעגל הטיפול, או המניעה (המעגל מהתרחשות לידיעה לפעולה), והארגונים יכולים לשפר את ביצועיהם.

המושג הוטבע במקורו ע"י חברת האנליסטים Gartner במסגרת הניסיונות להקטנת ה- Latency, פער הזמנים בין איסוף המידע והבאתו למקבל ההחלטות, ושאיפתו של מדד זה לאפס (zero-latency-organization).

יתרון נוסף של ניטור הבינה העסקית (מעבר ליידוע המהיר) הוא עצם היכולת לדון בו בשיתוף ע"י חברת צוות שונים הקשורים בידע, לקבלת החלטות מושכלות ולפתרון בעיות מורכבות.

כבכל מערכת בינה עסקית, גם כאן, נדרש לנהל את השינוי, ולא ניתן להנחית מערכות שכאלו, מפתות ככל שתהיינה, בפתחו של הארגון, ללא הכנה וליווי מתאימים.

בעבר היו בשוק מספר ספקי תוכנה ייעודיים לתחום, אולם בשנים האחרונות מתמזגות היכולות לתוך כלי בינה עסקית כלליים ומוצגות באמצעות ה- Dashboards וכלי ה- KPI, ואילו התוכנות הייעודיות בנויות בעיקר סביב מגזרים ורטיקאליים.

ניסיון - Best Practice
ניסיון הנו ידע, הנראה למשתמש מבחוץ כמו לקח אך שונה ממנו באופן התפתחותו. לקחים נלמדים מתהליך מוכוון, בו הארגון עוצר ומנסה ללמוד על דרך התנהלות עתידית מומלצת, על בסיס ניסיון העבר. ניסיון הנו גם ידע לדרך התנהלות מומלצת עתידית על בסיס העבר, אלא שהוא נלמד תוך כדי העבודה, ללא פעילות ייחודית של למידה. עיקרו של הידע של המומחים מקורו דווקא מניסיון ולא מלקחים.


ניתוח - Analysis

ניתוח (analysis) הינו אחד השלבים החשובים בניהול ביצועים.

ניהול ביצועים עוסק במתודולוגיה התומכת בשיפור תוצאות הארגון לשם מימוש האסטרטגיה הארגונית. תוצאות, כידוע, מושגות על ידי הביצועים הארגוניים, ובכדי לשפרן יש לשפר, בהתאמה, את הביצועים הארגוניים.

 

כיצד נשפר את הביצועים הארגוניים?

בכדי לספק מענה לשאלה מורכבת זו, יש להתייחס לשלוש שכבות פעולה:

1.       ניטור: היכולת להבין מה קורה כעת או מה קרה בעבר בארגון, לדוגמה, מה היה מחזור המכירות של כל מוצר.

2.       ניתוח: היכולת להבין מדוע מתרחשים או התרחשו מגמות מסוימות ו/או תוצאות מסוימות בארגון, לדוגמה, מדוע היקף המכירות של מוצר X קטן ולא של מוצר Y?

3.       תכנון: יכולת הארגון לחזות מה יקרה ולהתוות דרכי פעולה למימוש התחזית האופטימאלית, לדוגמה, שיפור היקף המכירות הכולל ב20% באמצעות החדרת מוצר נוסף לשוק.

 

נתמקד בשכבה המרכזית- שלב הניתוח.  שלב הניתוח הוא קריטי ביותר: הוא זה המקשר בין הניטור לתכנון, ולמעשה מאפשר לחיזוי להיות ריאלי ומבוסס על עובדות.

 

מטרת הניתוח הינה, כאמור, להסביר מדוע קרתה ההתרחשות הנתונה בארגון, לדוגמה, מדוע היקף המכירות קטן? מדוע דווקא היקף המכירות קטן במוצר הספציפי?

הבנת נסיבות המצב הארגוני הנתון הנה קריטית לטובת שיפור ביצועים עתידיים, שהרי יקשה עלינו להחכים אם לא נבין היכן טעינו.

הצד החיובי יותר של המטבע הינו הבנת הצורך ללבן את הנסיבות לביצועים ארגוניים יוצאי דופן, לדוגמה, תפוקת העובדים גדלה פי 2 ברבעון מסוים: ניתוח נכון יסייע לנו להבין מדוע קרה הדבר - האם העובדים חוששים מפיטורים ועל כן הונעו להשתפר? אולי הוחלף מנהל שהשכיל לתגמלם באמצעות גילויי הערכה, ואלו הניעו אותם להשתפר? שהרי אותו גורם תומך ערך מוסף עשוי להירתם לטובת תכנון עתידי משופר.

 

לאחר שהבנו את חשיבות שלב הניתוח, כיצד נוכל לשפר אותו?

Bruno Aziza ו Joey Fitts מציינים בספרם "Drive Business Performance" שלושה עקרונות מנחים המסייעים לחברות לממש תועלות מיכולת הניתוח:

  1. זריזות ארגונית
  2. רלבנטיות
  3. יעילות

 

הזריזות הארגונית קריטית להתמודדות עם מציאות משתנה, שכה אופיינית לעולם בו אנו חיים כיום. המציאות המשתנה טומנת בחובה צרכים משתנים, הזדמנויות חדשות ואיומים חדשים. הגלובליזציה רק מעצימה את הצורך להגיב מהר לכל שינוי בכדי להתקדם ואפילו בכדי לשרוד. לצורך כך נדרש:

·         מעבר מניתוח אנליטי של עובדים בודדים, הנחשבים ל"מומחים" בתחומם, לידע של כלל העובדים ביחידות העסקיות השונות

·         ניתוח התומך בכל קשת קבלת ההחלטות הארגוניות (אסטרטגיות, טקטיות ותפעוליות)

·         תמיכת תוכנות אנליטיות ווביות בתהליכי העבודה הארגוניים (כמו מערכות DSS decision support systems)

·         הסתייעות בסט כלים נוחים להבנה ולעיבוד קוגניטיבי לצורך תמיכה בפעילות שוטפת (כלים משולבי מכוונים, למשל)

·         הכרה בערך הנובע מסביבת עבודה משובצת תוכנות אישיות (כמו Excel) תחת מגבלות, כך שלא ייווצר מצב של ביזור יתר של סביבות העבודה.

 

רלבנטיות הנתונים, המידע והידע קריטית לקבלת ההחלטות ולביצועים הארגוניים הנגזרים ממנה.

רלבנטיות מקלה על ההתמקדות, ובכך מסייעת לעובדים לא להשקיע זמן עבודה יקר בניתוח דו"חות וגרפים לא רלבנטיים. יש צורך לאפשר לעובדים לגשת לתכנים הנדרשים לצורך קבלת החלטות ולצורך ביצוע מטלות שוטפות בהתאם לתפקידם.

כדי להבטיח רלבנטיות מומלץ להשתמש במסננים, וכברירת מחדל להציע גישה למידע מצומצם ככל האפשר (בכדי למנוע "הליכה לאיבוד"). אם המשתמש יבקש להרחיב את יריעת המידע לה הוא זקוק, ניתן לאפשר לו להרחיב את הגישה למאגר הידע.
בעת הצורך ניתן גם ללוות את הגרפים והדו"חות בהמלצות לפעולה, בטיפים ובמערך תובנות.

 

יעילות ברמת הביצועים ובמשך ביצוע מטלות שוטפות מתאפשרת באמצעות ניתוח אנליטי מהימן. ניתוח שכזה מאפשר להבין מידע באופן מעמיק יותר, לזהות מגמות באופן מדויק יותר ולפעול מהר יותר.

כלי הניתוח האנליטי צריכים להיות מתוכננים בהתאם:  

·         לאפשר רמות פירוט והתפרשות (Drill) רב מימדיות: מעלה ומטה, לרוחב, לעומק, מענף לענף, וכו'

·         לאפשר נגישות מהירה לשורש העץ ו/או לנתונים הבסיסיים ביותר, ללא קשר לכמות המידע והנתונים הקיימים בארגון

·         לתת מענה קל, פשוט, אינטואיטיבי, אינטראקטיבי וגמיש ככל שניתן לצורך המקצועי של העובד

 

כאמור, דע מאין באת, ויהיה לך קל יותר להחליט להיכן אתה הולך. 

 

נראות מיידית לתועלת - Quickly-Visible Benefit

תהליך ניהול ידע בארגון צריך לנוע במרחב העדין שבין הפרט ובין הארגון כולו. מצדו האחד של התהליך עומדת לנגד עינינו התועלת הארגונית בטווח הארוך. אנו מאמינים כי ניהול ידע יכול לסייע במינוף הארגון, בשיפור איכות ויעילות ביצועיו בדרכו להגשמת מטרותיו. מצדו השני של התהליך עומד הפרט.
תהליך ניהול הידע לעולם אינו יכול להתקיים בלעדיו. הפרט מהווה למעשה את המפתח להזנקת והנעת התהליך ובו טמונה הצלחתו. כאן אנו עומדים בפני אתגר מעניין; מצד אחד ברצוננו לפעול להשגת תועלת ארגונית בטווח הארוך, מצד שני לשם כך עלינו לרתום את הפרט לתהליך כבר היום ושתהיה תועלת אף לו. הנראות לתועלת חשובה אף היא, לא מספיק שנאמר לפרט: "יש לך תועלת" אלא שהתועלת תראה גם לו. ואחרון חביב, המיידיות. אם אנו רוצים לרתום את הפרט, על הפתרון המוצע לו לתת מענה לצרכיו באופן מיידי, לא שבוע הבא או שנה הבאה אחרת תמיד ידחה את הכניסה.
המושג נראות מידית לתועלת מציע טכניקה שתסייע לנו להתמודד עם האתגר הנ"ל; לשם הזנקת התהליך עלינו לשכנע את הפרט לקחת חלק, עלינו להוכיח ולהדגיש את התועלת האישית שתצמח לו מן התהליך. התועלת המוצגת לו צריכה להיות מאד ספציפית ומעשית ומתאימה לעולם התוכן של הידע המנוהל על ידו. במקרה זה הוכחת התועלת בלבד אינה מספיקה. על התועלת להיות מידית אחרת הפרט ירתם לתהליך אולי מחר ואולי בעוד שבוע ואלו לעולם לא יגיעו. הדגשת המידיות שבתועלת תביא את הפרט להירתם לתהליך ניהול הידע כבר היום!.
יצירת נראות לתועלת מידית עבור הפרט יכולה להתקיים למשל ע"י שילוב של נוסחאות קבועות בתבנית העבודה שבדרך כלל היו מחושבות באופן ידני בכל פעם מחדש. 

נתונים מסייעים - Auxiliary Data

Auxiliary data הינם כלל הנתונים והמידע הלא מובנה, אשר קיים מחוץ לארגון (ונמצא בדרך כלל במרחב האינטרנטי). מנהלים רבים נדרשים למידע עוטף זה על מנת להתעדכן באופן קבוע בכל הנוגע לשוק ולתחרות הרלוונטיים לארגון. כמו כן, מנהלים נעזרים במידע זה על מנת להתעדכן בידיעות חדשותיות, טרנדים ותחזיות פיננסיות אשר חייבות להילקח בחשבון בעת קבלת החלטות פנים ארגוניות.
בדרך כלל מידע זה נאסף "ידנית" על ידי קבצי אקסל מסורבלים, אשר אינם מאפשרים אנליזה מסוכמת עם שאר נתוני הארגון המגיעים ממחסן הנתונים.

המשך
א ב ג ד ה ו ז ח ט י כ ל מ נ ס ע פ צ ק ר ש ת