מאגר ניהול ידעמילון מונחים
א ב ג ד ה ו ז ח ט י כ ל מ נ ס ע פ צ ק ר ש ת
מ
"מקום" - BA

BA הינו מושג שאנו מכירים מתרבות המזרח וניהול הידע בו. BA או בתרגום חופשי לעברית "מקום" הוא "שטח משותף הנועד לחיזוק/פיתוח קשרים".
ה- BA יכול להיות פיזי, דוגמת פינות קפה בארגונים, או דוגמת מקום כינוס של פורומים מקצועיים.
ה- BA יכול להיות וירטואלי, דוגמת ה- Chats  המתנהלים דרך האינטרנט.
אך ה- BA יכול להיות גם רוחני. תהליך עבודה, במהלכו מתפתחים קשרי עבודה לא פורמאליים, לקוחות לספקים, לדוגמא.
ה- BA משמש כמובן, ככר ליצירת ידע חדש.

מאגר ידע - Knowledge Base

מאגר האוצר בתוכו פריטי ידע: רשימות טובות, מומחים או אפילו לקחים ותובנות. פעמים רבות מאגר הידע מגוון ואינו מובנה באופן יחיד ואחיד.

מאפיינים - Metadata

Metadata הוא כלי אשר בעזרתו אנו מתארים מסמכים, נתונים ושאר פריטי מידע ע"י נתונים.

Metatorial הנו מושג הבא לציין פעולות הקשורות ל – Metadata ולמבנהו.

קיימות מספר קטגוריות שונות שיחד מהוות את ה – Metadata ובונות אותו:

      ·    מאפייני ניווט - קטגוריה המשרתת אותנו בבניית הניווט ההיררכי והגישה הישירה. בעזרת מאפיינים אלו אנו מגדירים את ההתמצאות במידע.

      ·    מאפייני ניהול – קטגוריה טכנית הכוללת את שם המחבר, תאריך יצירת הפריט, תאריך עדכון וכו'. מאפיינים באמצעותם אנו מנהלים את הפעולות שנעשו על הפריט.

      ·    מאפייני סוג התוכן – קטגוריה המכילה את המאפיינים הטקסונומיים של הפריט כגון נושא, לקוח, מוצר, ספק, סוג פרוייקט, סוג מבנה וכו'. יחד עם מאפייני הניווט מגדיר את הפריט.

      ·    מאפייני מבנה פנימי – כוללים כותרת הפריט, תיאור וגוף הפריט. משמשים להגדרת תבניות אחידות לפריטי תוכן מוגדרים היטב.

מאפייני הניהול ,ומאפייני מבנה פנימי הנם כלליים וזהים בכל ארגון ואילו על מאפייני הניווט ומאפייני סוג התוכן להיבנות ולהיתפר לכל ארגון בהתאם לצרכיו ובהתאם לטקסונומיה הארגונית שלו.

מתבסס על ספרו של Bob Boiko הנקרא Content Management Bible.

מבחן אמצע הלילה

באתר, בפורטל, בקהילה, במערכת ניהול מסמכים, במערכת ניהול תוכן, בתבניות ובכל מה שקשור לתוכן באשר הוא הדבר המרכזי הוא נגישות למידע. מטרתם היא להביא את המידע הנכון במקום הנכון בזמן הנכון ו...במינימום זמן. עובד שנכנס לפורטל שואף למצוא את הנדרש לו במינימום קליקים והכי מהר שאפשר. לעובד שמכיר את המערכת ויודע היכן למצוא את המידע לוקח הרבה פחות זמן מאשר לזה שפחות מכיר ויודע היכן נמצא המידע הנחוץ לו ברגע נתון. למשל במסמכים – מי שמכיר ויודע היכן תויק דוח מסוים ימצא אותו במהרה, לעומתו למי שאין מושג היכן תויק הדוח יקח יותר זמן להגיע אליו.

כאשר אנו מאפיינים פורטל/אתר/קהילה/מערכת ניהול מסמכים, אנו מקדישים מאמצים לא מעטים בארגון התוכן כך שיהיה הגיוני ואינטואיטיבי למשתמש וייסיע לו בהתמצאות בים המידע. איך נדע אם אנו בכיוון? מה יכול לשמש מדד להתמצאות במידע? לשם כך הומצא המושג "מבחן אמצע הלילה" שמשמעותו היא היכולת של העובד להתמצא בקלות גם אם יעירו אותו באמצע שנת הלילה שלו וישאלו אותו איפה נמצא גרף המכירות של הרבעון האחרון. המושג הזה צריך ללוות אותנו לכל אורך האפיון של הפתרון ועלינו לשאול את עצמנו האם ארגון התוכן שקבענו עומד במבחן אמצע הלילה או לא.

כלים שהנם קריטיים לגישה (משוב, מנוע חיפוש) מקבלים מעמד מיוחד בהקשר זה.

אנו ממקמים אותם מראש בפינה השמאלית או בפינה הימנית העליונות של המסך, כדי להבטיח את קיומו המיטבי של העקרון. כך יהיה ניתן לגשת אליהם (to grab them) תוך כדי עבודה, אפילו ללא צורך להסתכל, שכן המיקום קבוע, מוכר ובלתי משתנה.

מומלץ להשתמש בזהירות ... בכל זאת לילה...

מדדי ביצועים מרכזיים - KPI- Key Performance Indicators

כל ארגון שואף לממש את החזון והאסטרטגיה שהציב לעצמו. על מנת להשיג מטרות על אלו יש צורך בסנכרון וסינרגיה של כל הגופים והמשאבים העומדים לרשותו. כל גוף תורם את חלקו לפאזל שלם אשר ערכו גדול מסכום חלקיו. האתגר הניצב בפני מקבלי ההחלטות בארגון הוא כיצד לפרוט את פעילויות הארגון למטרות ויעדי משנה מתוך שאיפה שסך כל אלה ישתלבו יחדיו בדרך למימוש מטרת העל.

המשך
מהירות הצמיחה - Velocity of Innovation

המהירות בה הארגון יכול להגות רעיון חדש למוצר ולהציגו בשוק. צמיחה מונעת ע"י שווקים עסקיים אשר נלחמים בזמן ע"מ לנצח את מתחריהם ע"י הצמחת מוצר חדש. מהירות הצמיחה נובעת מרמת הידע הקיימת בארגון ועד כמה נעשה בידע זה שימוש.

מוביל קהילת ידע - Community Leader

מוביל הקהילה משמש כ"אבא" של הקהילה ויש לו משקל רב בסיכויי הצלחתה. מדובר בדמות ניהולית מקצועית האחראית לתפקודה השוטף של הקהילה, להצעדתה קדימה, ולהפיכתה לגוף חי ותוסס. מוביל הקהילה הנו האחראי בפועל להתנהלות הקהילה הוא המפעיל את חברי הקהילה  ובעלי התפקידים המרכזיים בה לאיכות והיקף פעילות כמצופה מהם. הוא אחראי להעאלת המוטיבציה, ולביצוע פעולות מרכזיות (כגון ניהול FAQ, לוח מודעות ועוד). למילוי התפקיד נדרשת דמות ייחודית, היכולה למלא גם את רוח התפקיד ("משוגע לדבר").

 

המשך
מודיעין אסטרטגי

 כיום החברות העסקיות מתמודדות עם מציאות עסקית מורכבת הכרוכה בשינויים רבים ותכופים.

על מנת להתאים את החברה  לסביבה העסקית המשתנה על החברות: לעמוד בקצב השינויים, להגיב במהירות לצעדי המתחרים ולנסות לחזות את צעדיהם הבאים . על החברות לנטר את המתרחש בסביבה העסקית, ולקבל על סמך תוצאות הניטור החלטות אסטרטגיות, טקטיות וביצועיות. ניטור הסביבה העסקית (החיצוני למתרחש בארגון) מתבצע באמצעות המודיעין התחרותי אשר מטרתו לספק מידע על המתחרים.

ישנם 2 סוגים עיקריים של מודיעין תחרותי:

  1. המודיעין הטקטי - מודיעין שמטרתו השגת מטרות בטווח הקצר ועוסק במתן פתרונות יומיומיים כגון: איסוף מידע על פעולות עכשוויות של  מתחרים, איתור שותפים וכו'
  2. מודיעין האסטרטגי - מודיעין שמטרתו השגת מטרות בטווח הארוך.

 תפקידי המודיעין האסטרטגי בארגון:

1.    לזהות את כל ההתפתחויות בסביבה העסקית  ולהבין את ההשלכות  האפשריות של התפתחויות אלה על  הארגון.

לדוגמא: המצב הכלכלי במשק, מגמות שיווקיות, כוונות פעולה עתידיות של מתחרים, שחקנים חדשים בסביבה העסקית אשר עלולים להוות איום, לקוחות פוטנציאלים ושווקים חדשים ,איתור נישות וטכנולוגיות חדשות מתאימות ועוד.

2.   לזהות סיכונים ואיומים משמעותיים ארוכי טווח לארגון.

לדוגמא: השגת מידע על טכנולוגיות העשויות להוות תחליף לטכנולוגיה בה משתמש הארגון ואשר עשויה לפגוע ברווחיו בעתיד.

3.   להגיע לתובנות על דרישות השוק הקיימות והעתידיות בהתאם למידע שנאסף.

4.   לספק  מידע תומך בקבלת החלטות אסטרטגיות בארגון.

5.   ליצור  "תרחישים עתידיים" אשר באמצעותם תוכל הנהלת הארגון  להכין את עצמה לאפשרות לקיומם.

 

 

 

ניתן לומר כי , למודיעין האסטרטגי ישנם 2 מטרות עיקריות : 

מטרה ראשונה, להוות מודיעין מסכל למהלכים האסטרטגיים של המתחרים לאחר ניתוח המידע על פעילויות המתחרים והאיומים שמצידם.

המטרה השנייה הינה להוות מודיעין תומך ליוזמות האסטרטגיות של הארגון תוך צפייה במשתנים השונים של הסביבה העסקית.

 

האחראים על תחום המודיעין האסטרטגי בארגון  צריכים לעבוד במשותף עם הנהלה הבכירה בארגון ועליהם לספק להם הזדמנויות עסקיות משמעותיות,לאתר עבורם הזדמנויות חדשות ולהשתתף עם הנהלה בהערכות מצב של אסטרטגיות הארגון ועיצוב האסטרטגיה העתידית שלו.

 

למרות חשיבותו הרבה של המודיעין האסטרטגי חברות רבות נוטות לעסוק יותר במודיעין טקטי.

יתכן, משום שהמודיעין האסטרטגי  נתפס בעיניהם כ"לא דחוף" .

יתכן, היות והם עסוקים בלשרוד ובלהגיב למתרחש בשוק.

יתכן, כי קשה לנתח ולהבין את כווני ההתפתחות אפשריים או הזדמנויות עסקיות הגלומות בסביבה העסקית.
סיבה נוספת לכך שחברות מעדיפות להתמקד באסטרטגיות קצרות טווח היא, שהחברות בדרך כלל מקצות משאבים מעטים לתחום (לדוגמא, מקצים את התפקיד לאדם אחד בלבד) דבר המשפיע על כך שהתפוקות מהתחום יהיו מוגבלות ביחס לרצוי.

 

כיצד ניתן לייעל את פעילות המודיעין האסטרטגי בארגון?

  • להקצות משאבים: לתת לגופי המודיעין בארגון זמן לאיסוף וארגון החומר
  • ליצור שיתוף פעולה הדוק ושפה משותפת בין המנהלים ואנשי המודיעין התחרותי כאשר:
    •  אנשי המודיעין תחרותי יציע את תובנותיהם ותוצריהם.
    •  המנהלים  יעדכנו באופן שוטף את אנשי המודיעין בפגישות רלוונטיות, שותפים חדשים וישתף אותו בבעיות והלבטים בארגון.

חשוב שהמנהלים בארגון יהיו מסוגלים לקבל פיסות מידע חלקיות ולשלבם בתוך התמונה המלאה של הנתונים.

 

לסיכום, המודיעין האסטרטגי מתבונן לטווח הזמן הארוך ביותר, בזווית הרחבה ביותר וברזולוציה הגבוהה ביותר. המודיעין האסטרטגי אינו עוסק בפיסות מידע סטטיות אלא מכיל בתוכו נושאים ניהוליים והסקת מסקנות כאשר מטרתו היא השגת יעדים לטווח הארוך. חשוב להקצות את המשאבים המתאימים בארגון על מנת ליצור מודיעין אסטרטגי יעיל ולזכור כי מודיעין זה הנו קריטי להישרדות לאורך זמן.

 

 

מודל 70:20:10 וניהול ידע

בטח כבר שמעתם על למידה בכל מקום - בסביבת העבודה, בסלולר, מתוקשבת, מהבית, כיתה וירטואלית, סדנאות, קורסים, הרצאות ועוד כל מיני שיטות הדרכה פורמליות ולא פורמליות.
בטח שאלתם את עצמכם מה הכי טוב - ללמוד לבד? בכיתה? אולי מול המחשב? אולי בכלל תוך כדי העבודה, נזרום, נשאל ונבין? ואם נשאל יותר מדי? לכולנו חשוב להצליח ומכאן מגיעה ההתלבטות מהי הדרך הכי נכונה לנו ללמוד.
אז בואו נעשה קצת סדר - מודל 70:20:10.

 

מה זה בכלל מודל 70:20:10? – על קצה המזלג...


מודל 70:20:10 מתאר את תהליך הלמידה של העובד, בדרכי הלמידה שלו והשפעתם על הלמידה:

  • למידה במסגרת הדרכתית מובנית כגון קורס, לומדה, קריאת חומרים ועוד (כ-10% מתהליך הלמידה)
  •  למידה בסביבת העבודה באמצעות עמיתים, שיתוף רעיונות, חיפוש מידע ועוד (כ-20% מתהליך הלמידה)
  •  למידה תוך התנסות בעבודה בפועל הנובעת מביצוע משימות ופתרון בעיות (כ-70% מתהליך הלמידה)

* האחוזים אינם מציינים את חשיבותם של התהליכים, כולם חשובים על-מנת ליצור את התהליך השלם:

אם הלומד לא יקבל את ה-10% הראשונים, לא יהיו לו כלים התחלתיים ולא ידע כיצד להתחיל.
אם הלומד לא יקבל את ה-20% כתהליך ביניים, הוא ירגיש ש"זרקו אותו למים" ומתוך פחדים/ תסכול/ חוסר במקורות מידע והנחייה כל תהליך הלמידה שלו יתעכב וייתכן מאוד שאף ייכשל בביצוע המשימות הנדרשות ממנו במסגרת התפקיד.
לבסוף, אם העובד/ המנהל לא ימשיך ללמוד לאורך כל ביצוע תפקידו הרי שלא ישפר את ביצועיו, לא יתעדכן או יתחדש ויתקדם (נגזר מכך שגם לא יפתח את ביצועי הארגון).

המשך
מומחה תוכן - Content Expert

מומחה תוכן ייעודי הוא עובד שבבעלותו ידע מקצועי העונה על אחד מצרכי הידע בארגון. המומחה הייעודי משמש ציר מרכזי בכל אחד מפתרונות ניהול הידע המיושמים בארגון בנושא (מאגר תובנותקהילהניהול תבניות וכו'). הכשרתו של המומחה מתבצעת תוך כדי עבודתו השוטפת וכוללת מתן רקע בניהול ידעקבלת כלים רלוונטיים לניהול הידע כמו גם העמקה בתחום המקצועי הספציפי.

המשך
מוצר וירטואלי - Virtual Product

לעיתים קרובות אנו מזכירים כי ניהול ידע בארגון לעולם לא נגמר. כמות המידע היא בדרך כלל ביחס ישר לגודל הארגון ולוותק שלו, ככל שארגון גדול יותר כמות המידע גדולה יותר וככל שהארגון וותיק יותר כך הן כמות המידע שנצברת והן התובנות והניסיון שנצברים גדולים אף הם.
Virtual Product, מונח שצמח מתוך קהילת המהנדסים, מתייחס לתוצר לוואי הנוצר בצד פיתוח המוצר. הארגון כולו מתמקד במוצר המפותח, וכאילו, בלי להרגיש, נצבר ידע ומידע רב המלווים אותו. לאחר מסירת המוצר ללקוח, נשאר תוצר לוואי זה, מעין מוצר וירטואלי, בתוך הארגון. חבילת התיעוד, כמו גם הידע בראשם של האנשים, יכולים להיות רלוונטיים הרבה אחרי שהמוצר יסיים את חייו. המידע והידע משמשים בסיס לפיתוחים נוספים. המידע והידע הנם נכס קנייני של הארגון, והם בעלי ערך עצמאי, גם ללא קשר למוצר הפיזי. רעיון זה, של מוצר וירטואלי, ניתן להכליל גם למידע וידע הנצברים בפרוייקטים שאינם דווקא פיתוח מוצר פיזי. אם ארגון טלקום מוכר חבילות שיחה, הרי שגם מתודולוגית יצירת החבילות הנה מוצר וירטואלי הנלווה לפיתוח השירות. והשמיים הם הגבול.

מחוון - Gauge

מקור השם לוחות מחוונים (Gauges) כמו גם הרעיון העומד בבסיס היישום, נובע מלוחות המחוונים המצויים ברכבו של כל אחד מאתנו. בעת נהיגה אנו מסתכלים על לוחות המחוונים כדי לראות מהי המהירות בה אנו נוסעים או מהי כמות הדלק שנשארה לנו במיכל. על סמך מידע זה אנו מתאימים את פעולותינו, מגבירים או מפחיתים את מהירות הנסיעה או עוצרים בתחנת דלק בצד הדרך. באופן דומה השימוש בעולם הבינה העסקית מדבר אף הוא על חיווי גרפי של מצב נתון. באופן ספציפי נתנו לו משמעות (עם השנים) כמחוון המושווה למצב הרצוי: כמו שהחיווי של שעון הדלק על מלא- הוא מצב אופטימאלי (ולא רק מקסימאלי) והחיווי של היעדר דלק הנו גם מצב רע, כך צירפו לחיווי ב- Gauges  את יכולת ההשוואה כאשר מדברים על שלושה צבעים- ירוק (טוב!), צהוב (רגיל), ואדום (סיכוני/רע). כמובן שהשאיפה היא שבעקבות החיווי תבוצע גם פעולה נדרשת, כך למשל אם מנהל מכירות רואה לקראת סוף החודש בלוחות המחוונים כי מוצר מסוים אינו עומד ביעד שהוצב לו, הוא יכול לקבל החלטה מושכלת בזמן אמת על דרך התמודדות עם מצב זה.

 

מה הם אם כך היתרונות הברורים של שימוש בלוחות מחוונים? ראשית, היכולת לקבל Snapshot מהיר מאוד ובזמן אמת על מצב נתון בבחינת "תמונה אחת טובה מאלף מילים". שנית, השימוש בלוחות מחוונים מהווה עבורנו קיצור דרך מחשבתי וכאשר המידע מוצג לנו בצורה גרפית אנו נדרשים לפרק זמן קצר יותר כדי לפרש אותו ולכן יכולים גם להגיב במהירות. והחסרונות ? לוח מחוונים אינו תופס תמיד את המורכבויות של מצב נתון היות ומציג תמונה שהיא ברמת High level וכמובן שישנם מקרים בהם הצגה גרפית אינה מאפשרת להביע את המידע בו אנו מעוניינים. אחת הטעויות המרכזיות ביישום לוחות מחוונים, היא ריבוי מחוונים בשטח נתון. אנו עדים לתופעה זו לא אחת והיא אף מזכירה במקצת את זו שחלה בראשית ימי השימוש ב word בה נהגנו לרשום בהתלהבות כל שורה במסמך בצבע או גופן אחר. גם במקרה הנוכחי, עצם העובדה שעומדת לרשותנו היכולת להציף את המסך במחוונים אין פירושה שאנו צריכים לממש אותה, שכן העומס עלול לגרום למשתמש לבלבול וחוסר אוריינטציה וחמור מכך, לחוסר יכולת להבחין בין העיקר לטפל וכפועל יוצא לממש פעילות כתגובה למידע אליו נחשף.

 

עובדה מעניינת המתקשרת לאופן היישום של לוחות מחוונים קשורה לתופעת עיוורון הצבעים אשר כ 10% מהאוכלוסייה הגברית סובלת ממנה והמתבטאת בקושי בהבחנה בין אדום לירוק. לתופעה זו יש השפעה ישירה היות והצבעים השכיחים המופיעים בלוחות המחוונים הינם צבעים אלו בדיוק. כיום חלק ניכר מהתוכנות כבר כוללות אמצעי זיהוי נוספים מלבד הצבע, כגון מספר או מלל או לחילופין סוג אחר של חיווי ויזואלי כגון חץ המופנה מעלה או מטה בהתאם לכיוון המגמה. לכל המוצרים המובילים, ישנו כמובן רכיב סטנדרטי המאפשר יצירה נוחה של לוחות מחוונים וכמו בכל שוק, גם כאן חברות צד שלישי נכנסו לזירה תוך שהן מציגות מחוונים נוספים מתוחכמים ומיוחדים ברמה העיצובית, כל אחד בכיוונו הוא. בשורה התחתונה,האם לוחות מחוונים טובים לבינה העסקית ? בהחלט כן כל עוד אנו משתמשים בהם במידה ומיישמים בהתאם לצורך ברור.

מטריצת תגובה/תמריץ - Response/Stimuli Matrix
מטריצת תגובה/תמריץ הינו מודל לניהול ידע הרושם באילו מקומות משתמשים הכי הרבה בזיכרון ובידע. המטריצה, כפי שנעשה בה שימוש בארגונים שונים, מצביעה על כך שזיכרון הוא האמצעי המתאים ביותר לתגובה בדרכים מתוכננות לתמריץ צפוי מראש. ידע לעומת זאת הוא האמצעי לתגובות בצורה לא מתוכננת לתמריצים בלתי צפויים.
מיפוי צרכים
תהליך מיפוי הינו שלב אבחון צורכי ידע ותעדופם
בתהליך זה אנו נפגשים עם גורמי מפתח בארגון או ביחידה, ומבררים מהם ה"כאבים" שלהם בתחום ניהול הידע:
איזה מידע וידע חסרים להם על-מנת לבצע את עבודתם
איזה מידע וידע קיים אצלם שחשוב להם לשתף אחרים.
במהלך ראיונות מיפוי הצרכים, אנו מנסים לאתר עוצמות ואתגרים, שעשויים לתרום להצלחת פעילות ניהול הידע או לעכבה ואף להכשילה. זאת, על-מנת להבין עד כמה הפתרונות שאליהם נרצה להגיע יביאו תועלת לארגון ויענו על המטרות והיעדים העסקיים, נרצה להבין גם עד כמה הפתרונות ישימים מבחינה תרבותית ומהם סיכויי ההצלחה שלהם.
התוצר של שלב זה אמור להיות הצבעה על כיווני פיתרון שונים תוך הצגת תעדוף ליישומם.
התעדוף הנו קריטי היות ותמיד יש לנו יותר ידע ויותר צורכי ידע ממה שהארגון יכול לנהל, ובוודאי בבת אחת.
מיקרו אינטראקציה - Micro Interaction Design

בעוד שעיצוב יפה ומזמין יביא את הלקוח אל האתר או האפליקציה שלנו, תכנון ועיצוב יוצא דופן של אינטראקציות ומיקרו אינטראקציות, הוא המפתח לחוויית משתמש טובה יותר.


מיקרו אינטראקציות אלו פיסות קטנות של תקשורת, כמעט בלתי מורגשת, המתרחשות בזמן שאנו משתמשים באפליקציה / אתר. תקשורת המלווה ומסייעת לנו בביצוע משימות, תקשורת היוצרת חוויית משתמש פשוטה ואינטואיטיבית.


אינטראקציות, מיקרו ומאקרו, יוצרות אצל המשתמש סקרנות ורצון להמשיך ולחקור מה עוד ניתן לבצע.


ישנם מצבים רבים בהם ניתן ליישם מיקרו אינטראקציות כדי לשפר את חוויית המשתמש. כמה דוגמאות מחיי היומיום שלנו:

  • אייקון שמשנה את צבעו במעבר עכבר – מסמן למשתמש שניתן להקליק עליו.
  •  רטט המופעל בעת השתקת המכשיר – מסמן למשתמש כי חל שינוי באופן העברת המסרים.
  • תוכן המופיע בתחתית המסך – מאותת למשתמש על כניסה של הודעה חדשה.
  • אנימציה "רצה" על גבי המסך - מסמנת למשתמש כי מתבצעת פעולה ברקע.


על מה חשוב להקפיד בתכנון?

  •  מתן משוב, או הצגת תוצאה בעקבות פעולה.
  • יידוע המשתמשים בעת סיום משימה בודדת.
  • הנפשת המעבר בין מצבים שונים של האובייקט.
  • העלאת חיוך על פניו של המשתמש כי הנאה היא חלק מהעניין :-)


לסיכום,


קליטה ואיסוף של נתונים הוא התהליך החשוב ביותר בכל אפליקציה או אתר. לשם כך עלינו לגייס את המשתמשים לשיתוף פעולה. שיתוף פעולה משמעותו רצף פעולות שהמשתמש מתבקש לבצע.


חיזוי פעולות למניעת שגיאות יסייע להבנת התהליך, למשל על ידי "ליווי" המשתמש תוך סימון הצעד הבא.


אם נזכור שכל כניסה של משתמש היא הזדמנות לאינטראקציה, ואם היא מתוכננת היטב, נצליח להפוך גם תהליך משעמם, למציאות חיה וצבעונית.

 

מקורות:


https://www.mockplus.com/blog/post/micro-interaction-design 
https://uxplanet.org/best-practices-for-microinteractions-9456211aeed0 

 

מיתוג בפתרונות ניהול ידע

כולנו מוקפים כל הזמן במותגים.

מותג, Brand, הוא מונח מתחום השיווק, המתייחס לסממנים החיצוניים של ארגון, מוצר או שירות המבדילים אותם ממתחריהם. סממנים אלה עשויים להיות: שם ("יופלה"), סיסמה ("טעם החיים" של קוקה-קולה), סימן מסחרי (הכוכב של סלקום),  צבע (צהוב של מקדונלד'ס) , או עיצוב (מחשבי iMac של אפל).

לעתים מתייחסים במונח מותג גם לעמדות ולרגשות שיש לצרכנים כלפי החברה או המוצר. עמדות ורגשות אלה מכונים לעתים גם "ערכי המותג". מטרתו של המשווק היא לייחס למותג ערכים חיוביים, כמו איכות, יוקרה, "כיפיות" או תמורה טובה לכסף. אך עם זאת ייתכן שעקב כשלון מסחרי, יהיו לצרכנים עמדות שליליות כלפי מותג מסוים.

בעולם שבו מוצרים נעשים דומים זה לזה, סביבת העבודה הופכת לתחרותית יותר וקצב השינויים הוא מהיר ומתמיד, מיתוג של מוצר או חברה, ובידולם משאר המתחרים בשוק מהווים תנאי הכרחי לשיפור מעמדן התחרותי של חברות ולהצלחתן העסקית..

לכן, זה רק טבעי שגם בפתרונות לניהול ידע, שהם בעצמם מוצרים שבשימוש הארגון, נעשה שימוש במיתוג. למשל, פורטל ארגוני הוא מוצר ללקוחות הארגון הפנימיים. כמו מוצרים אחרים, יש צורך "למכור" אותו למשתמשים ולכן מיתוגו עשוי להיות כלי מצוין לשיווקו. נושא המיתוג מקבל תאוצה בעולם ניהול הידע. להלן מספר דוגמאות:   

המשך
ממשק משתמש מבוסס שיח - Conversational UI

ממשק משתמש (UI) נקשר אצלנו בדרך כלל להיבטים חזותיים וגרפיים של מערכת. אכן כך, אך כיום ישנם גם מאפיינים נוספים המאפשרים שיפור של חווית המשתמש.


Conversational UI הוא ממשק משתמש המדמה שיחה עם אדם אמיתי. במקום לחיצה על תפריטים וכפתורים, או הקשת מילת מפתח בתיבת חיפוש, המשתמש יכול להתבטא בשפה חופשית כדי למצוא את המידע שהוא מחפש. הדבר יכול להיעשות באמצעות "התכתבות" בצ'ט עם נציג וירטואלי (chatbot), "שיחה" קולית עם עוזרים וירטואליים כמו סירי, או אפילו שליחת הודעה לבית עסק באמצעות אפליקציה ייעודית.


במקום שהמשתמש ייאלץ ללמוד כל מערכת/אתר בנפרד, המערכת לומדת את המשתמש. באמצעות אלגוריתמים מורכבים ואמצעי בינה מלאכותית, ה - Conversational UI מתרגם את הנאמר או הנכתב בשפה חופשית לפריטי מידע או פעולות קיימות במערכת.


נראה כי יותר ויותר חברות, החל מענקיות כמו גוגל ופייסבוק ועד חנויות רהיטים בפתח תקווה, מבינות את הפוטנציאל הטמון ב Conversational UI, בין אם בגרסתו הפשוטה יותר של chatbot המכיל כמה תסריטים בסיסיים, ובין אם בגרסתו המחוכמת והנרחבת יותר המבוססת על בינה מלאכותית. הגרסאות המתקדמות מזהות פקודות קוליות או כתובות ואף מתייחסות למאפיינים נוספים כמו מיקום המשתמש, על מנת להציע לו את התשובה המותאמת לצרכיו (כך למשל בחיפוש הקולי של גוגל).


Conversational UI מאפשר לעסקים דרך חדשה לתקשר עם לקוחותיהם. אם אני יכולה לשלוח הודעה לבן זוגי "הדלק את הדוד בבקשה", למה שלא אשלח הודעה לבית הקפה "אני רוצה להזמין הפוך חלש על סויה"? ואכן סטארבקס עשו בדיוק את זה – באפליקציה שלהם ניתן לבצע הזמנות באמצעות טקסט או פקודה קולית. הלקוח מקבל הודעה מתי הזמנתו מוכנה, כך שלא יאלץ להמתין בתור.


עם זאת, בכל הקשור לפן העסקי, העולם המערבי נמצא הרחק מאחור. בסין פועלת כבר שנים אפליקציה בשם WeChat, שהחלה כאפליקציית מסרים מידיים, אך כיום מאפשרת לבצע אינספור פעולות באמצעות שליחת הודעה קולית או כתובה, ביניהן הזמנת מונית, קניית בגדים, קביעת תורים ותשלום חשבונות. 10 מיליון עסקים מציעים את שירותיהם דרך האפליקציה הזאת ל 870 מיליון משתמשים בסין.


Conversational UI מציע שיפור משמעותי בחוויית המשתמש והנגשת המידע, וכתוצאה מכך יכול לתרום רבות לשירות הלקוחות וכמובן למכירות. סביר להניח כי בשנים הקרובות כלי זה ילך ויתפתח (במקביל להתפתחות בתחום הבינה המלאכותית) והשימוש בו יגבר ויתרחב לתחומים נוספים. ייתכן שבעתיד נוכל לעשות בו שימוש גם בתוך ארגונים בכדי לספק לעובדים שלנו חווית שימוש ידידותית.

 

ולסיכום, תמצית הרעיון במשפט אחד: בואו נדבר על זה

מנהל דיגיטל - CDO: Chief Digital Officer

מנהל הדיגיטל בארגון, ובלועזית CDO (Chief Digital Officer) הוא בעל התפקיד שאמון על המרת עסקים "אנלוגיים" מסורתיים לעסקים דיגיטליים, תוך שימוש בטכנולוגיות מקוונות (כלומר, טרנספורמציה דיגיטלית). תפקיד ה-CDO מהווה כיום תפקיד בכיר ומשמעותי בצמרת הניהולית של הארגון. לרוב ימוקם במחלקת התקשורת, השיווק, או במחלקה ייעודית.

 

ניהול דיגיטלי הוא תחום חדש יחסית, שממציא את עצמו תוך כדי תנועה. בשני העשורים בהם הוא קיים, עבר התחום שינוי תפיסתי משמעותי. אם בתחילת הדרך הקריטריונים המרכזיים לתפקיד זה היו ידע טכני ויכולת ניתוח מידע, הרי שכיום נדרש גם ידע עסקי/שיווקי נרחב ועדכני.
למעשה, מנהל דיגיטל הוא מנהל רב-תחומי. הוא עוסק בתכנים, אך גם אמון על הטכנולוגיה- הערוצים הדיגיטליים השונים בהם תוכן זה מועבר; הוא מומחה למידע, אך גם מבין בשיווק אינטרנטי (קריטי לתכנים החוץ ארגוניים).
על מנהל הדיגיטל להיות גם בעל כישורי ניהול, בעל יכולת לשתף מידע, להיות פתוח לחידושים ולחפשם כל העת.
ובנוסף נדרש-

  • הבנה בפרסום - גוגל, פייסבוק וערוצים נוספים
  • הבנה ב- ANALYTICS ויכולות אנליטיות
  • מכוונות לתוצאות
  •  הבנה בחוויית משתמש
  •  הבנה בטכנולוגיה - איך רותמים את הטכנולוגיות הקיימות בארגון ואיך מביאים טכנולוגיות חדשות מחוץ לארגון מתוך מטרה לשפר
  • יכולת ניהול והובלת פרויקטים
  • יכולת ניהול ספקים

תחומי האחריות של מנהל הדיגיטל מגוונים ועדיין מתפתחים. נמנים עליהם כיום התחומים הבאים:

  • עיצוב המדיניות הדיגיטלית בארגון
  • אחריות על פרסום בערוצים דיגיטליים
  • תחזוקת הנכסים הדיגיטליים של הארגון
  • תפעול צוותי אינטרנט
  • היכרות עם פלטפורמות וכלים מובילים
  • יכולת פיתוח רעיונות ואסטרטגיה לצד יכולות יישומיות
  • היכרות עם מתודולוגיות לתכנון, שיווק בפועל, פרסום וניטור איכותי לניהול דיגיטלי אפקטיבי

כיום, כ-45% מהארגונים הגלובליים מעסיקים מנהל דיגיטל והאחרים מתכוונים לעשות זאת במהלך השנים הקרובות.

האם התפקיד לקראת גיבוש וקיבוע או שעוד ישתנה משמעותית? אין לאף אחד מושג. ימים יגידו.


לקריאה נוספת:


מקורות:

מנהל מנהלי ידע - Knowledge Enterprise Leader
לתחום ניהול הידע שותפים מספר בעלי תפקידים בארגון: מנהל ידע, מומחה תוכן, עובד ידע.
לכל אחד מהם קיימת הגדרה הן מבחינת מיהו בעל התפקיד ומהם הכישורים הנדרשים לו והן מבחינת ממה מורכב התפקיד. אולם ישנם ארגונים בהם קיימת פונקציה נוספת – מנהל אשר מנהל את מנהלי הידע בארגון. בארגונים גדולים, בהם קיימם מטה ומספר מפעלים, ישנו מנהל ידע בכל מפעל ומעל כל מנהלי הידע, ישנו מנהל ארגוני המנהל את מנהלי הידע במפעלים השונים. מנהל זה בד"כ אמון על הגדרת אסטרטגיית ניהול הידע הכלל ארגונית, הגדרת חזון ניהול הידע בארגון, פיקוח ובקרה על אחידות הכלים והמתודולוגיות לניהול הידע בארגון ומתן העשרה מקצועית למנהלי הידע.
מסמכים לבנים מול דפים לבנים - White pages & White papers

כל מי שמשוטט מעט באתרי ניהול ידע, או מבצע חיפוש בנושאי ניהול ידע במנועי החיפוש הגדולים, בטוח נתקל פעם או פעמיים במונח White pages או White papers.

המונח עשוי להופיע במספר דרכים:
1)
הנפוצה היא הודעה/קישור בדף הבית/כותרת בסגנון "A new white paper by…" 
2)
דרך נוספת היא כענף בפני עצמו באתר/פורטל ניהול ידע כדוגמת אתר ITToolbox.

 

נשאלת השאלה, האם מדובר במונחים שונים או בוריאציות שונות לאותו מונח?  תלוי את מי שואלים:

המשך
מערכת עצבים דיגיטאלית - Digital Nervous System

התשתית המחשובית (שולחן עבודה, שרת, רשת, ותוכנות) המשמשת לספק מידע ולתמוך בתהליך קבלת ההחלטות בארגון. ניהול ידע יכול להוות חלק ממערכת זו. מערכת עצבים דיגיטאלית הנה מונח שקיבל פרסום רב עקב היותה מרכיב ליבתי בספרו של Bill Gates "עסקים במהירות המחשבה".

מפות עצים - Tree Maps

המונח treempaing (מיפוי עצים), מתייחס לייצוג ויזואלי של מבנים ביניהם קיים קשר היררכי, כל זאת  בתוך סביבה מוגבלת מבחינת מרחב (מסך מחשב). הייצוג מתבצע תוך שימוש במלבנים המונחים זה על גבי זה. כל ענף בעץ מיוצג על ידי מלבן שבתורו "מרוצף" במלבנים נוספים המייצגים תתי ענפים. כל מלבן עומד ביחס פרופורציונאלי למימד אותו הוא מייצג בנתונים. לדוגמא מלבנים המייצגים זמן המתנה ארוך יהיו גדולים יותר ממלבנים המייצגים זמן המתנה קצר. ייצוג נוסף בו נעשה שימוש הוא הצבע, המצוי בהתאמה למימד אחר/נוסף של המידע. שיטה זו האפקטיבית בהצגה של נקודות הממשק בין המבנים, עושה זאת אפוא תוך שימוש בקידוד המתבסס על צבע וגודל. מפות עצים מאפשרות למשמשים להשוות תתי מבנים, אפילו אם הם נמצאים בעומק שונה בתוך המבנה הכללי, לאתר דפוסים שונים וכן חריגים המתגלים בתוך דפוסים אלו, ובאופן עקרוני לראות את התמונה הגדולה. חשוב לציין כי לא קל לממש אותן והן נחשבות ובצדק ל"מערב הפרוע" של תכנון הממשק, הן מצייתות למספר מועט של חוקים, ומפרות רבים אחרים תוך כדי התהליך. מפות עצים תוכננו לראשונה בשנות ה 90 ע"י בן שניידרמן ומאז המשיכו והשתכללו. להלן מספר טיפים ביישום של מפות שכאלה:

1)       בחר את המימדים הנכונים אותם היית רוצה לייצג באמצעות הגודל והצבע: גודל הקופסא צריך לייצג מימד כמותי, לפיכך יחס או תאריך או כל מימד אחר שלא ניתן להציג בתרשים פאי אינו ניתן להצגה גם כאן. הצבע לעומתו יכול לייצג מדידות של תפקוד או שינוי לאורך זמן כגון גידול בהכנסות, שביעות רצון לקוח ועוד.

2)       תוויות צריכות להוסיף ערך: קשה מאוד להצליח עם הכנסה תוויות לתוך המפה ואם לא נזהרים הן יכולות ליצר בלגן, שכן בהצגה של מספר גדול של ריבועים, נוכל לראות רק את ההתחלה שלהן או לעיתים אפילו אות בודדת. יש לבחון אפוא עד כמה נדרש להוסיף תווית והאם ניתן להציגה בצורה ויזואלית המאפשרת לראותן ובכך נותנת ערך מוסף.

3)       תוויות צריכות לבלוט כנגד צבעי המפה: דרך אחת להתמודד עם סוגיה זו ולא לייצר בליל של צבעים, היא לייצר הדגשה מסביב לטקסט.

4)       מקרא המסביר את עצמו: יש לוודא שהמקרא כולל  הסבר לגבי משמעות הצבע והגודל

5)       טווח הצבעים צריך להתאים למידע: במקרה בו התוצאות הן דו כיווניות חיוביות ושליליות כאחד (לדוגמא גידול לאורך תקופה), מומלץ להשתמש בשתי סקאלות של צבעים, לעומת זאת כאשר המדידה מתחילה מנקודת אפס, עדיף להשתמש בסקאלה אחת.

6)       הצגה פשוטה של פרטי היחידה: כאשר עומדים על יחידה, מומלץ להראות את פרטיה המלאים באמצעות Tooltip 

 

 

 מקורות

ויקיפדיה, Juice Analytics; http://www.cs.umd.edu/hcil/treemap/;

מפות קונספטואליות - Concept Maps
מפות קונספטואליות הנן דרך ויזואלית לייצג מבני ידע שונים. ההגדרות המדויקות משתנות בהתאם לדיסיפלינה בה ממומשת המפה הקונספטואלית:
במתמטיקה, הגדיר ברג כבר ב- 1958 מפות אלו כאוסף צמתים המחוברים בקשתות ומייצגים גרפים. לכל צומת יש סיווג, מזהה ותוכן.
ובעולם התקשורת והשיח (Discourse) מסמלת המפה הקונספטואלית שיטה לייצוג והעברת ידע (צ'אנג, איצ'יקאווה וליגומנדיס, 1986).
כך או כך, היישומים מרובים: מפות ידע (במיפוי מוקדי ידע), רשתות סמנטיות (באינטליגנציה מלאכותית), מפות אונטולוגיה, גרפי בונד (בהנדסת מכונות וחשמל), תרשימי CPM ו- PERT, רשתות פטרי ועוד.
מפת מומחים - Experts Map
רשימה מקוונת של הסגל, היכולות, הכישורים ואינפורמציה לגבי הקשרים שלהם. בסביבת ניהול ידע, מפת המומחים מספקת פרופיל של מומחיות העובד ושטח ההתמחות. שאילתה בנושא מסויים תספק רשימה של העובדים המחזיקים בידע סמוי ומומחים בנושא המבוקש.
מקבץ ידיעות - Newsreader, Newsgroup

המושג Newsgroup מתאר מאגר מסרים שנשלחו ממשתמשים הנמצאים במיקומים גיאוגרפיים שונים,אולם הינם שותפים לתחום עניין מסוים.

ניתן לדמות Newsgroup לרשימות דואר אלקטרוני, מלבד העובדה שהמסרים בו מועברים דרך יישום אינטרנט (ולא שרת דואר) , חשופים לציבור ושהפרט אינו צריך להופיע באף רשימת תפוצה כדי שיוכל להשתתף בדיון.

Newsreader הוא סוג של תוכנה, המיועדת לארגון המסרים המתקבלים באמצעות newsgroup.

התוכנה מאפשרת להירשם לnewsgroup, לשלוח מסרים לקבוצה ולקבל מסרים ממנה.

באופן זה, הכלי מאפשר לצור "עיתון" המותאם אישית לפרט ובאמצעותו להיות מנוי ולהישאר מעודכן בתחומי חדשות המעניינים אותו.

לדוגמא, אם קיימת קבוצה (Newsgroup) חדשה בה מתעניין הגולש, עליו לעדכן את תוכנת ה- newsreader ולהירשם לקבוצה זו. תוכנת ה- newsreader הופכת את הקבוצה לנגישה עבורו ומארגנת לו את המסרים. בין השאר, היא מאחסנת עבורו אינפורמציה לגבי מסרים שכבר קרא.

המשך
מרכז מצוינות בינה עסקית - (Business Intelligence Competency Center (BICC
יחידות עסקיות רבות מיישמות פתרונות BI באופן עצמאי, אשר נותנות מענה לצורך תפעולי ייחודי. האסטרטגיה הכוללת של הארגון וצרכיו הרוחביים אינם נלקחים בחשבון בעת אפיון פתרונות אלה וכן בנייתם מושתתת על משאבי היחידה המוגבלים.
המשך
משאבות ידע - Knowledge Pumps
אחד האתגרים העומדים בפני מנהלי פרוייקט ניהול ידע הנו תחזוקת התכנים. קל יותר להקים פרוייקט מאשר להבטיח את השימוש בו ואת עדכונו השוטף בתכנים חדשים וקיימים. אופן ההתמודדות עם האתגר הנו ע"י יצירת משאבות ידע:
משאבות אוטומטיות- הגוזרות את הידע ממערכות תפעוליות או מאגרים חיצוניים, באופן אוטומטי, ללא התערבות (כמעט) של יד אדם.
אך, לא תמיד אנו זוכים לכך שתהיינה משאבות אוטומטיות. לכן נדרשים אנו לשילוב משאבות מסוגים נוספים:
משאבות פסיביות- משאבות הדורשות מאמץ מינימלי מהמשתמש בכדי לסייע לנו, ולספק בידינו את הידע הרצוי. משאבות אלו משמשות על פי רוב לבחינת עדכניות של תכנים קיימים, ורק לעיתים אנו נעזרים בהם להוספת תכנים חדשים. דוגמא למשאבה פסיבית הנה משאבה המופיעה בסיומו של טיפ הניתן לעובד ומבקשת ממנו משוב על הטיפ. טכניקה אחת, הנה טכניקת ה- Dual Enter: טכניקה שבה העובד יכול ללחוץ במסך שלפניו על שני כפתורי Enter: אין לו תקורה לבחור בימני או בשמאלי, אך בעצם הבחירה, הריהו תורם ידע למאגר.
משאבות אקטיביות - הנן משאבות בהן פונים באופן אקטיבי לעובד ומראיינים אותו על הידע הקיים אצלו. ברוב המקרים, למרות הקושי הרב הכרוך בכך, גם אלו נדרשים להשלמת התהליך.
משחוק - Gamification

משחוק הינו מונח חדש יחסית, שהוטבע  מהמילה "משחק".

בתחילת הדרך (2010 לערך), כאשר הוחל לדבר על משחוק בהקשרים ארגוניים, הוגדר המונח כמשמעותו המילולית: "הוספת מרכיבי ועקרונות משחק לפעילויות או מערכות".

עם הזמן התפתח השימוש, ועימו התפתח והתחדד המונח. כיום מקובל, אם כן, להגדיר את המשחוק כ"הוספת מרכיבים חווייתיים (חיוביים) לפעילות".

פעילויות ומערכות ארגוניות הינן בעלות מטרה פונקציונאליות: אנו מנהלים את רשימת הלקוחות שלנו והפעילות שלהם; אנו לומדים לעשות שימוש בכספות החדשות של הבנק; אנו משתפים ידע בפורטל מקצועי.

באופן מסורתי, ההתייחסות שלנו לפעילויות והמערכות הארגוניות הינה רצינית, ואנו אפילו חוששים, בארגונים רבים, לשנות אותה, שמא נפגום בהתייחסות הכוללת לארגון עצמו.

משחק, יגידו, זה מחוץ לחוקים. לא מתאים לארגון רציני. אולי ביום כיף שמתקיים אחת לשנה, אך בטח לא בין הכתלים ובתוך המערכות.

אולם- וזה אולי היופי שבהגדרה שהתפתחה עם הזמן, משחוק אינו משחק. משחוק הינו הוספת תחושת החווייתיות לתוך הפעילות או המערכת הארגונית, וככזה אין בו איום או סיכון על אף ארגון, גם לא על השמרני שבהם.

מענה מעין זה אכן מסיר את האיום, אך עוד לא מסביר מדוע כדאי לשלב משחוק בפעילויות ובמערכות.

התשובה- במילה אחת היא: Engagement; השימוש במשחוק מאפשרים לנו להגדיר את החיבור הרגשי של העובד אלינו.

איך זה נעשה?

ע"י הוספת צבעים וצלילים;

ע"י שימוש בצורות וגבולות לא סימטריים;

ע"י הוספת גורם מחויך (ויזואלי או תוכני);

ע"י שילוב מרכיבים מפתיעים;

ע"י הוספת אתגר, קשה אך בר השגה;

ע"י הוספת מתח והתרגשות;

ע"י יצירת קצב;

ע"י הפעלה רב חושית;

ע"י יצירת מדרג התקדמות;

ע"י תחושת התקדמות ועימה, הצלחה.

 

משחוק יכול להשתלב בעיצוב אתרים, בפיתוח חומרי הדרכה, בפעילויות השקה למערכות, בתחרויות יזומות לעידוד שימוש ועוד.

השמים הם הגבול.

 

משחוק זה עניין רציני ; אל תזלזלו בו ואל תוותרו עליו.

משלבי נתונים ארגוניים - Enterprise Data Mashups
מקורו של מושג ה- Mashup הנו מעולם ה- D.J.s. בעולם המוסיקה, משמעו של מושג זה ערבוב מקטעי שירים לכדי קטע משותף. עולם ה- WEB2.0 שאל את המושג, נתן לו פרשנות תואמת את העולם הטכנולוגי: בתחום הטכנולוגיה, המושג Mashup משמעותו אפליקציות web אשר משלבות נתונים ומידע מכמה מקורות ויוצרות כלי אינטגרטיבי חדש בעל ערך מוסף ייחודי. תפיסה זו מיישמת את אחד עקרונות ה- WEB2.0 לפיו מוצעים שירותים ולאו דווקא יישומים מלאים. ה- Mashup הוא המשלים לתפיסת השירותים (Services) כדי לתת למשתמש פתרון שלם ועד כמה שניתן מושלם (Best of breed). לדוגמא, השילוב של מידע קרטוגרפי משירות גוגל מפות יחד עם מידע נדל"ני יוצר שירות חדש וייחודי אשר לא היה קיים באף אחד מהשירותים לחוד.
המשך
משתמש על - Super User

זה לא מטוס, זו לא ציפור, זה super user!!

רובנו מכירים את  המונח super user מעולם ה-IT  כמתאר את משתמש העל עם ההרשאות המקסימאליות ובלתי מוגבלות לכל יישומי וחלקי המערכת כולל רמת התכנות. אך לא בו עסקינן כעת.

יש סוג אחר של super user בעולם ניהול הידע שהשפעתו על המערכת מכרעת לא פחות:

רובנו מכירים מצבים בהם אנו מחפשים מידע בפורטל הארגוני ופשוט לא מוצאים אותו. אז אנו פונים למישהו, בד"כ בסטאטוס דומה לשלנו, שנתפס בעינינו ל"מומחה" בפורטל ומבקשים עזרה. אם נסתכל במבט על, נגלה שברוב הארגונים, רוב העובדים פונים לאותו אדם, וזה לא במקרה.

המשך
א ב ג ד ה ו ז ח ט י כ ל מ נ ס ע פ צ ק ר ש ת