ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון פברואר 2020 - מהדורה מס' 245
גיליון פברואר 2020 - מהדורה מס' 245
גיליון:

1. הזדמנות אחרונה להירשם לקורס ניהול ידע מבית ROM בשיתוף עם מכון התקנים. 

הקורס ייפתח ב 06.02.20. לפרטים נוספים והרשמה לחצו כאן או במייל yamit@kmrom.com

 

2. כנס ניהול ידע השנתי של פורום ניהול הידע בישראל, יתקיים ב 26.03.20 לפרטים והרשמה לחצו כאן

תוכנית הכנס תפורסם בימים הקרובים.

נכתב ע"י מורן סיני

על מנת להבין מהי חשיבה ביקורתית, יש ראשית להגדירה: "חשיבה ביקורתית היא פעילות רפלקטיבית שקולה ומעשית המתרכזת בהחלטה למה להאמין ומה לעשות. בהגדרה זו של חשיבה ביקורתית נכללות גם פעולות יצירתיות כגון ניסוח רעיונות, דרכים חלופיות לראות בעיה, שאילת שאלות, הצעת פתרונות אפשריים ותכניות מחקר". (אניס, 1984).

 

תהליך הזנת תוכן ועריכתו הינו לרוב תהליך קבוע החוזר על עצמו ואשר נשען על אבני יסוד ברורות וידועות מראש. אך גם בעולם הזנת התוכן לחשיבה ביקורתית יש מקום מאחר והיא בעצם היכולת והנכונות לאמוד טענות ולבצע שיפוט באופן אובייקטיבי על-בסיס נימוקים מבוססים היטב. זוהי היכולת לחפש פגמים וסדקים בטיעונים, ולהתנגד לטענות שלא נתמכות בידי ראיות כלשהן (Tavris & Wade, 1993). בראשית התהליך, עורך התוכן מקבל את המידע והטקסט הדרוש ועל פניו כל שעליו לעשות הוא להזינו במערכת. אך לאמיתו של דבר, על מזין התוכן להפעיל שיקול דעת ולהסתכל על הפרויקט בעיניים ביקורתיות וזאת על מנת לבצע את ההתאמות הנכונות והמדויקות ביותר עבור אותו הלקוח/הפרויקט. החשיבה הביקורתית פה תסייע רבות ותאפשר הן לעורך התוכן והן למנהל הפרויקט להפיק את המרב ולשפר את הנראות ואת הטקסט כך שיועברו נכונה אל המשתמשים. חשוב להבין כי חשיבה ביקורתית, היא לא חשיבה שלילית ותו-לא, אלא גם מפתחת ומטפחת את היכולת להיות יצירתי וקונסטרוקטיבי. למעשה, אין אפשרות להפריד חשיבה ביקורתית מחשיבה יצירתית, מכיוון שרק כאשר נתחיל להטיל ספק במה שיש, נוכל לדמיין את מה שיכול להיות (Tavris & Wade, 1993).

 

מאחר וחשיבה ביקורתית עושה שימוש בכוחות רציונליים לשם השגת הבנה מעמיקה ומתוחכמת יותר של המציאות, ניתן להסיק כי מטרתה היא לא לחשוב יותר אלא לחשוב טוב יותר! לחשיבה ביקורתית יש לא מעט יתרונות והיא יכולה לסייע לנו בניתוח סיטואציות, קבלת החלטות והתנהלות בעולם. אבל אולי יותר מכל דבר, חשיבה ביקורתית הופכת את כל מה שסביבנו למעניין יותר כאשר הסמוי מהעין לפתע מתגלה. התהליך של חשיבה ביקורתית אינו קורה בין לילה אלא הוא דורש עבודה קשה.

להלן מספר דברים שלדעתי יכולים לעזור לתרגל חשיבה ביקורתית:

  1. הטילו ספק בהנחות המוקדמות שלכם. אנחנו מקבלים הרבה דברים כמובנים מאליהם, אבל זהו בדיוק "המובן מאליו" הזה שאותו אנחנו צריכים להבין. הדברים שאנו מקבלים ללא עוררין הם בדיוק הדברים שחשודים בהצרת האופקים שלנו והתפיסה שלנו את המציאות.
  2. אל תקבלו מידע כאמיתי רק בגלל שהוא מגיע ממקור סמכות. היכולת לאמת בעצמכם מידע שנמסר לכם או לכל הפחות לקבל אותו במידה מסוימת של חשדנות הוא כלי מרכזי בפיתוח חשיבה ביקורתית.
  3. שאלו שאלות. לשאול שאלות זה דבר נהדר, כי מבלי לשאול שאלות קשה למצוא תשובות. שאלו על כל דבר, כדי שהתשובות יגיעו, אתם חייבים לשאול.
  4. הבינו מי אתם. העמדה שלנו בחיים, בין אם מעמדית, מגדרית, אתנית וכו', משפיעה על האופן שבו אנחנו תופסים את המציאות.
  5. חשבו כמה מהלכים קדימה. היכולת להרחיב את החשיבה שלנו כמה שיותר קדימה מרחיבה למעשה את היכולת שלנו לראות דברים וכך להגיע הרבה יותר רחוק.
  6. הכירו את כל האופציות. הדרך לעשות את זה יכולה לעבור למשל דרך מיפוי של כל האופציות הקיימות על מנת לקבל תמונה מלאה.
  7. אל תפחדו מהפרדוקס. חשיבה פרדוקסלית, היכולת להכיל בראש שני רעיונות מנוגדים בעת ובעונה אחת, היא אחת מהמרכיבים החשובים ביותר של חשיבה ביקורתית. כאן נוכל למצוא דרכים להשתפר בחשיבה פרדוקסלית.

כעורכת תוכן, לעיתים קרובות עליי להפעיל חשיבה ביקורתית על מנת לראות האם אכן המשימות מתאימות ומפיקות את הטוב ביותר באותו רגע נתון ובאותה המשימה. החשיבה הביקורתית בעצם מאפשרת לנו לשקף את המצב הקיים ולראות אותו מכמה זוויות שונות על מנת להפיק את המיטב ולספק את העבודה הטובה והמקצועית ביותר שניתן לספק. לעיתים הרי אנחנו מושפעים מדברים מסוימים ואיננו רואים את מה שצריך לראות. החשיבה הביקורתית מאפשרת לנו לתקן את זה.

 

מקורות:
• Tavris, C., and C. Wade. 1993. Psychology. 3rd ed. London: HarperCollins.
• אניס, ר. (1984). טקסונומיה של נטיות ויכולות של חשיבה ביקורתית. עמ' 55-76.
9 דרכים לשיפור החשיבה הביקורתית שלך

נכתב ע"י משכית רובינשטיין

מה משותף לנול אריגה מכני, מסוע חשמלי, בקר (controller) אלקטרוני ורשת האינטרנט? כל אחד מהם מסמל אחת מארבע המהפכות התעשייתיות שחוותה האנושות.


המהפכה הראשונה התבססה על מכניקה, השנייה על חשמל והשלישית על אלקטרוניקה. המהפכה הרביעית – Industry 4.0 - מתבססת על האינטרנט, וליתר דיוק על שלושה תחומים שהתפתחו בעשור האחרון: דיגיטציה, האינטרנט של הדברים (IOT) וסייבר.


שילוב הטכנולוגיות המתקדמות מובילים להקמת "מפעל חכם", הנשען על:

  • "ייצור חכם"– דיגיטציה של תהליכי הייצור במפעל הכוללת: אוטומציה, ניתוחי ביג דאטה (נתוני עתק), כלי הדמיה (לתכנון תהליכי הייצור) ועוד.
  • האינטרנט של הדברים (IOT) – תקשורת וירטואלית בין חפצים פיסיים – כלומר בין מכשירים שונים במפעל. הקשר בין הרכיבים ובינם לבין המערכת התפעולית מאפשר איסוף וניתוח של מידע לשם שיפור יכולת השליטה הן במכשירים וברכיבים השונים והן בתהליכי הייצור. מתוך שלל המידע הנאסף ניתן לזהות נקודות בעייתיות ולפעול לשפרן.
  • הגנת סייבר – עקב החיבור של הרכיבים השונים לרשת אחת והגברת השימוש באוטומציה, עולה הצורך להגן על הייצור מגורמים חיצוניים.

מספר עקרונות עומדים בבסיסה של התפיסה הניהולית של Industry 4.0 :

  • גמישות מרבית של קווי הייצור לשם התאמה לצרכי השוק המשתנים תדיר
  • חסכון בזמן ובמשאבים בשלב התכנון - למשל באמצעות כלי הדמיה של פס הייצור או המוצר
  • חסכון בזמן ובמשאבים בשלב הייצור- תהליכי אוטומציה פוטרים עובדים אנושיים מ"עבודה שחורה". באופן זה יותר עובדים הופכים ל"עובדי ידע", על כל המשתמע מכך.

וכיצד כל אלו ישפיעו על תחום ניהול הידע?
ככלל, פיתוחים טכנולוגיים דורשים התמקצעות והתמחות ממוקדת וכך נוצר יותר ידע מקצועי וייחודי וערכו עולה. מכאן שגם ערכו של תהליך שימור הידע יעלה.
קצב הפיתוח המהיר והדרישה לגמישות דורשים מהארגון להטמיע שינויים בתדירות גבוהה וביעילות מרבית – וגם כאן תחום ניהול הידע יכול לספק מענה תומך.
הטכנולוגיות לא תחלפנה את האנשים – אבל הן כן תשפענה על תהליכי העבודה, על המידע והידע הנדרשים לעובדים ועל תהליכי וקצבי זרימת המידע, פיתוח הידע ושיתופו.
חשוב שמנהלי הידע יכירו את הטכנולוגיות החדשות שעתידות להשפיע על התעשייה בשנים הקרובות ובהן האינטרנט של הדברים, נתוני עתק (big data) בינה מלאכותית ומציאות רבודה. זאת, על מנת שיוכלו לתמוך בתהליכי העבודה (ובראשם תהליכי זרימת המידע) הנוגעים לפיתוח שלהן ולשימוש מושכל בהן בארגונים.


לקריאה נוספת:
Top-Down is Out: Democratizing Knowledge in Industry 4.0 
Human-Centred Dissemination of Data, Information and Knowledge in Industry 4.0

 

נכתב ע"י שהר שדה

בעבר, השימוש במדיה לצרכי היומיום היה נחלתם של אנשים ומשתמשים "טכנולוגיים" ברובו, כאלה שאוהבים ומסתדרים עם טכנולוגיה מתחדשת ומורגלים אליה מגיל קטנות.

 

בעידן של היום, כמעט כל אדם ממוצע צורך את רוב המידע והשירותים דרך המדיה על סוגיה.

 

ההיצע ההולך וגדל של אתרים ואפליקציות של גופים נותני שירות, אתרי חדשות, אתרים של עסקים ועוד רבים הרגילו אותנו לסטנדרטים של נוחות וזמינות הדרוש לנו כמעט בכל מקום וזמן.

 

אבל בואו נדבר קצת על הצד השני – הצד של נותן השירות.
באחריותו של נותן השירות להנגיש את המידע אותו הוא מספק לסוגי האנשים שסביר שיצרכו אותו.
לא נתמקד בנגישות לאנשים עם מוגבלויות אשר לה סטנדרטים וכללים משלה, אלא בהנגשה הכוללת- לכולנו.

 

המטרה:
יצירת סביבת עבודה נעימה ומתאימה לכלל המשתמשים הפוטנציאלים של הפלטפורמה על מנת להרחיב את השימוש בה ואת נתח השוק שלה ע"י הפיכתה לרלוונטית לכולם.

 

למציאת דרך פתרון עקרונית נחלק את המשתמשים הפוטנציאליים לשתי קבוצות:

  1. משתמשים "טכנולוגיים" – כאלה שרגילים לשימוש בטכנולוגיה ואוהבים אותו.
    לרוב יהיו אלה אנשים צעירים או כאלה שעובדים באופן שוטף בצורה מקוונת.
  2. משתמשים שאינם "טכנולוגיים" – כאלה שלרוב לא מסתדרים עם טכנולוגיה ומעדיפים את דרכי העבודה הישנות. לרוב יהיו אלה אנשים מבוגרים או כאלה שאינם מורגלים בעבודה מקוונת.

למשל, עבור המשתמשים הטכנולוגיים נרצה ליצור פלטפורמה המתאפיינת בין השאר ב:

  • כמות מלל מועטה.
    רק המידע הנחוץ למשתמש בכל שלב יוצג לו, יעשה שימוש באייקונים וסמלים מוכרים במקום במלל מסביר - זאת בכדי לא להעמיס על המסכים ו"לעייף" את המשתמש.
  • עיצוב חדשני ו"נקי" יחסית המשווה אוירה טכנולוגית מתקדמת.
  • שימוש באייקונים וסמלים מוכרים במקום במלל מסביר

עבור המשתמשים שאינם טכנולוגיים נרצה ליצור פלטפורמה המתאפיינת בין השאר ב:

  • מלל מפורט המסביר כל שלב לפרטיו - נרצה לוודא שהמשתמש שאינו מורגל בטכנולוגיה יסמוך על השירות הניתן לו דרך הפלטפורמה ובכך להסיר חששות המתעוררים מחוסר ידיעה.
  • הדגשת חלקים חשובים הדורשים שימת לב מוגברת, שימוש בתמונות וצבעים בעלי קונוטציה המתאימה לתוכן אתו הם מלווים.
  • שימוש באייקונים וסמלים מוכרים בנוסף למלל מסביר

לסיכום, התאמת הפלטפורמה לכלל סוגי המשתמשים בה, תדרוש מנותן השירות לנתח ולהכיר את אופי השימוש של משתמשים שונים ואת ההבדלים בניהם; זאת, תוך מציאת איזון בין הדרישות השונות והתאמה ככל האפשר לכולן.

 

כנסים בארץ

שם האירוע: הכנס השנתי של פורום ניהול הידע בישראל

מיקום האירוע: היסמין 1, רמת אפעל

תאריכים: 26/03/2020
לפרטים נוספים: לחצו כאן

 

כנסים בעולם

שם האירוע: Collaboration for Innovation

מיקום האירוע: Henley on Thames, United Kingdom

תאריכים: 05-06/02/2020
לפרטים נוספים: לחצו כאן

נכתב ע"י ד"ר מוריה לוי

הספר, The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the workplace for the 21st century נכתב ע"י Stephen Dening שהיה מנהל ידע בבנק העולמי, ויצא לאור בשנת 2010. הכותב, מומחה ל storytelling ומנהיגות, מציג כאן תפיסה חדשה לניהול.

הרעיון המרכזי: התאמת עקרונות ה AGILE מעולם התוכנה והרחבתם לכלל עולמות הניהול.
התוצאה- בעיניי מצוינת; העקרונות נכונים וזיקוקם טוב.
למה נדרש?
כי יש שינוי באופי העבודה, שהיא כיום בעיקרה עבודה מבוססת ידע;
כי כיום הארגון צריך את מחויבות העובדים כדי שיישארו ושהמשימות תעלינה יפה;
כי כיום הלקוחות דורשים;
וכי המערכת, הפסיקה לתפקד טוב דיה בכלים הניהוליים הקלאסיים.

מפת הספר מתייחסת ל- 7 עקרונות הניהול (+ יישום התפיסה):

לכאורה, יתכן והשינויים לא רדיקליים כמו שמציג הכותב, אך נראה שאלו שינויים בעלי פוטנציאל לתוצאות טובות יותר, ולא רק בשוליים; בכך אני בהחלט מסתפקת.
כל ארגון נדרש להתאים לעצמו את המתודה; אני כבר התחלתי. אני מיישמת.

המטרה: להלהיב לקוחות

העיקרון הראשון דן בשינוי הפוקוס אליו אנו מכוונים את הגדרת המטרות וההצלחה.
אנו לא מסתפקים בשאלה מה נכון לעשות.
תחתיה אנו שואלים מי הלקוח שלנו- ומה הוא רוצה. מה יגרום לו להצליח? מה יגרום לו להתלהב?
אנחנו לא מקבלים את ההחלטות לבד, אלא שואלים את הלקוח- זה שמוכן לשלם עבור המוצר/שירות אותו אנו מפתחים- מה הוא רוצה ומה ישמח אותו.
אנו משנים את המיקוד מעיסוק בדברים לעיסוק באנשים.
כשחושבים על העבודה שאנו מבצעים ועל תוצריה, שואלים- מה תהיה תגובת האנשים לתוצרים אלו.

 

ואם יש כבר מוצר / שירות שאנו מבינים שילהיב את הלקוח, נשאל: כיצד אפשר לפתח ולהגיש אותו יותר מהר, זול, בטוח או איכותי.

 

פעמים רבות, יסתבר, שהלקוח בכלל רוצה פחות משהערכנו אנו, ולמעשה קל יותר להשביע את רצונו ולהיב אותו משהיינו חושבים.

 

העיקרון נכון גם לארגונים עם אינסוף לקוחות (חפשו לקוחות ייצוגיים) ועבור ארגונים ציבוריים ללא מטרת רווח (אתרו את בעלי העניין המרכזיים).

 

טיפים ליישום:

  1. זהו את הלקוחות המרכזיים
  2.  הלהיבו את הלקוחות הללו על ידי מתן מענה לשאיפותיהם הלא מוצהרות
  3.  חפשו את הפתרון הפשוט ביותר שעדיין מלהיב
  4. . בחנו איך ניתן להלהיב יותר, על ידי זה שמציעים פחות
  5. במקומות שניתן, דחו קבלת החלטות עד הרגע האחרון האפשרי, כי לקוחות מעדכנים את דעתם
  6. אל תחפשו פתרונות מכניים (טופס "הכר את הלקוח")
  7. ודאו שהעובדים כולם אכן יודעים מיהו הלקוח ומה מאווייו.

חזרה

התארגנות: צוותים בניהול עצמי

צוותים בניהול עצמי (self-organized teams) הינם צוותי עבודה המקבלים עצמאות בהחלטה כיצד להשלים את משימותיהם.
ההגדרה "מה" הם נדרשים לבצע- יכולה בהחלט להגיע מחוץ לקבוצה, והעצמאות היא ביחס ל "איך".
חשוב שצוותים אלו יהיו מגוונים מבחינת כוח האדם המרכיב אותם- ואפילו ביותר מאשר מישור אחד (ידע, ניסיון, אופי ונקודות הסתכלות).
הצוותים מקבלים אחריות להשלמת המשימה בדרך הטובה ביותר.

 

התארגנות כזו רלוונטית לעבודת ידע, ושם, הקרבה לשטח, הגיוון, והאחריות המתקבלים יוצרים הצלחה, בעלת פוטנציאל משמעותי יותר, מאשר של צוותים רגילים.

 

כאשר מדובר בהלהבת לקוחות (עקרון לעיל)- צוותים בניהול עצמי יכולים להיות מפתח ליצירתיות בבחירת הדרך, ודיוק בהבנת הכיוון הנכון.

 

טיפים ליישום:

  1. הגדירו ייעוד מושך בהיבט הלהבת הלקוח
  2.  מנהלים: תקשרו את האמונה והתשוקה שלכם להצלחה, אחרת לא תוכלו לדרוש זאת מהצוות
  3. העבירו לצוות את האחריות והסמכות המאפשרת השלמת המשימה; עשו זאת בהדרגה- וודאו שהצוות אכן מקבל אחריות
  4. הכירו בערך העבודה הנעשית והוקירו את העובדים
  5. תחזקו את הצוות ויכולתו להתנהל באופן עצמי.

חזרה

הפעילות

איטרציות מוכוונות לקוח

את המשימות עצמן יש לחלק מפעילויות גדולות למשימות קטנות ומוגדרות.
ההחלטה כיצד לבצע חלוקה שכזו, צריכה לקחת בראש וראשונה את הלקוח.
בסוף כל איטרציה שכזו יש לפנות ללקוח, להראות את ההתקדמות ולקבל משוב כדי להבין איפה נדרש לתקן, איפה לשפר, ואיך נכון לתכנן את האיטרציה הבאה באופן מיטבי.

 

ניהול האיטרציות נכון לכל השלבים שבעבודה, לרבות גם היישום של מה שפותח בשטח.

 

היתרונות בשיטת עבודה זו מרובות:
בראש וראשונה הן מייצרות יעילות (זו חלק ממהות תורת ה LEAN של TOYOTA). שגיאות והליכה בכיוונים לא נכונים מתגלים מהר, שינוי ברצון מתגלה מהר, משובים צפים מהר וכו'.
אך יש יתרון נוסף- פעילות שכזו מייצרת משמעות בקרב העובדים, וגורמת להם לכן לבצע את עבודתם טוב יותר.
כל אלו- היעילות של העבודה, והמשמעות שיש לאנשים בעבודה, מביאים יחד לתוצר איכותי וטוב יותר.

 

מתי איטרציות לא מתאימות?

  • כאשר הסביבה קבועה וידועה מראש והמשימה ללא שינויים
  • כאשר הסביבה אינה צפויה בכלל ויש כאוס בו שום תכנון לא יכול להועיל
  • כאשר הלקוח מבקש אחרת...

הפעילות באיטרציות יוצרת לעובדים הבנה עצמית טובה יותר של הסביבה, ההשפעות, מה מצליח ומה פחות, וגם של האילוצים. מיקוד המשימה מקל על הקשר בין מצב ותוצאה.

 

טיפים ליישום:

  1.  התמקדו בבעלי העניין, הערך שלהם ומטרות ביצועים להם נדרשים בעלי העניין המרכזיים.
  2. חפשו דרכים להביא יותר ערך מהר או בדרך זולה
  3. דאגו לקשר של אנשי הצוות עם הלקוח ולשיתופו
  4. הגדירו את מטרות האיטרציה לפני שמתחילים בפיתוחה; היעזרו בסיפורי משתמש למטרות
  5. סיפור המשתמש הוא כלי לתחילת שיחה, ופיתוח המטרה. שמרו את הסיפורים פשוטים
  6. הכירו את הלקוח ואת עולמו.

חזרה

ערך ללקוח בכל איטרציה

כמו שפקק מתמלא יותק מהר משהוא מתרוקן, כך גם עיכובים בפיתוח שירותים או מוצרים חדשים.
תופעה זו קרויה Phantom work jam. ויש צורך לאתר אותה בסביבת העבודה ולהסיר את ה jams.
ויש לייצר ערך. מהר. בכל איטרציה.
ובסופה על הלקוח לקבל ערך. ולהתלהב.
אנו צריכים לשאול את עצמנו- בכל פעם מחדש-
האם הלקוח ימליץ עלינו היום?
האם כל שלב בתהליך תורם לאושרו?

 

כל איטרציה צריכה לתת ערך- וזאת דרך מתן עדיפות לזמן על פני האיכות. ככל שנהיה יותר תגובתיים, כך גם נטה להוזיל אל העלות, כך שלא באמת מפסידים.
ובכל זאת הערה: המהירות אינה לכשעצמה מטרה. המטרה היא להלהיב יותר לקוחות ויותר מוקדם.

 

טיפים ליישום:

  1. הגדירו משימות קטנות יותר בהיקפן
  2. חפשו לסיים את העבודה היותר חשובה תחילה
  3. תנו לצוות עצמו להעריך את הזמן והחליט על היקף העבודה לאיטרציה
  4. הסירו חסמים; טפלו בבעיות מיד עם התגלותן
  5. מדדו התקדמות דרך הערך המושלם לטובת הלקוח
  6. בסוף האיטרציה קבלו מהלקוח משוב
  7. הפיקו לקחים.

חזרה

ההתנהלות:

שקיפות קיצונית

ניהול רדיקלי דוגל בשקיפות רדיקלית.
הסיבה היא שאם לקוח רוצה באמת ובתמים להצליח להלהיב את לקוחותיו, הוא חייב לעבוד בתוכו, בין המנהלים והעובדים, וגם בין העובדים לבין עצמם- בשקיפות מוחלטת. ללא שקיפות שכזו, יתקשו להסיר את החסמים, ולכן יתקשו לעמוד במשימה השאפתנית.
המנהלים צריכים ללמוד לראות את סביבת העבודה כפי שהיא באמת, ולא כפי שהיו רוצים שתהיה. הם נדרשים לעשות לשיפור המצב, כאשר הם רואים את שקורה.

 

כלים לשיפור שקיפות:

  1. פגישות יומיות של כולם (stand-up meetings) להצגת תמונת מצב ואיתור חסמים
  2. הסרת חסמי עבודה
  3. בחינת מהירות ההתקדמות בכל איטרציה
  4. ממשקי עבודה וקשר בין עובדי הצוות ברמה יומית
  5. הפקות לקחים בסיום כל איטרציה
  6. הצגת נתונים והתקדמות שכל עובד יכול לראות ולהבין באופן פשוט
  7. וידוא שאכן מדברים עם הלקוח
  8. כאשר לא מצליחים- אי הטלת כלל האחריות רק על הצוות. נשיאת המנהלים בחלקם.

חזרה

שיפור עצמי מתמיד

שיפור עצמי מתמיד עוסק בשני רבדים:

  1.  במתן ערך רב יותר ללקוח וייזום שיפורים
  2.  בניתוח בזיהוי סיבות השורש של בעיות, ופתרונן המתאים.

שיפור עצמי מתמיד, כמו חלק מהעקרונות הנוספים המוזכרים בספר מתבסס על תפיסות TOYOTA (אחד משני המרכיבים המרכזיים בתפיסתם).

 

האחריות לשיפור העצמי יורדת עד אחרון העובדים, ואינה רק באחריות ההנהלה.- לא קל להגיע לשיפור עצמי מתמיד:

  • שיפור עצמי מתמיד מחייב ערכים ותפיסה הממוקדת באיתור בעיות מיד עם התגלותן;
  •  שיפור עצמי מתמיד יכול להיות שברירי, כך שנדרש לתחזק את הערכים והתפיסה באופן קבוע;
  • חובה לתקשר, גם מול הלקוחות, כאשר יש בעיות;
  •  והאחריות לוודא שכל הדבר מתנהל היא של ההנהלה עד רמתה הבכירה ביותר.

טיפים ליישום:

  1. תנו לצוות הבנה טובה של הלקוח; תנו להם להצטיין
  2. תרדו עד סיבות השורש כשיש ביות
  3.  הסירו חסמי עבודה
  4. שתפו פרקטיקות לשיפור; אל תכפו. הסתייעו בקהילות בעלי עניין
  5. הישארו פתוחים לרעיונות גם מחוץ לארגון
  6. קבלו בברכה את הצורך לשיפור עצמי מתמיד.

חזרה

תקשורת דו-כיוונית

תקשורת ארגונית טובה היא דו כיוונית. לא רק מההנהלה לעובדים- אם כי גם בכיוון ההפוך.
אז נכון שמקום עבודה לא מתנהל כמפגש חברים, והנורמות אינן נורמות חברתיות, אך מזמן, מקומות העבודה לא יכולים להתנהל רק דרך הסמכות, וצריכים למצוא דרך לאמץ סגנון המאזן בין הסמכותיות לחברתיות.

 

אחד המרכיבים החשובים בתקשורת הינה האוטנטיות. המשמעות שהמילים, האמונות והמעשים עקביים.

 

מרכיב נוסף המסייע לתקשורת טובה היא השימוש בסיפור סיפורים. לנרטיב יכולת השפעה טובה על אנשים.

 

וכמובן הבסיס- שיח ואינטראקציה ולא רק דיבור חד כיווני.

 

מה צריך לתקשר? את המטרות; ואת התקדמות.

 

טיפים ליישום?

  1. ספרו סיפורים
  2. השתמשו בסיפור כזרז לעורר שיח
  3. השתמשו בסיפור ככלי לאנשי הצוות להבין מי הם ומה תפקידם
  4. השתמשו בסיפור כדי לשקף הצלחות של קבוצות אחרות בביצועים טובים
  5. התאמנו להקשיב לאחרים
  6. הכירו והוקירו אנשים המזהים בעיות וחסמים.

חזרה

יישום התפיסה בארגון

בבואנו ליישם את התפיסה בארגון, יש להבין שאין פה מתכון מן המוכן. הרעיון פשוט אך היישום מורכב; על כל ארגון לבחון את התפיסה ולראות איך להתאים אותה להקשרו הספציפי.


נתחיל בכך, שהתפיסה אינה מתאימה לכל ארגון: היא פחות מתאימה כאשר עדיף שאנשים יעבדו לבד, כאשר אין עבודת ידע, וכאשר אין לקוח שאותו אנו משרתים ורוצים להלהיב אותו דוגמת שופטים.


ולמרות שהיא כן מתאימה לכל הארגונים, וגם אחרי התאמות, לא ניתן לאמצה בבת אחת אלא בהדרגה.

 

טיפים ליישום:

  1. התחילו באדם אחד, מנכ"ל או מנהל בדרגה כלשהי
  2. יצרו תהליך אורגני התפתחותי
  3. דאגו לצוות קטן בעל ביצועים טובים שייצור השראה לאחרים ויוכל להנחות את היישום
  4. עם היישום, השינוי יבוא בבת אחת, או שלא יבוא בכלל (אם לא יישמתם נכון)
  5. רעיון השינוי ימשיל להתפתח מצוות לצוות; אחרים ירצו לדבוק בהצלחה
  6. תהליך השינוי יבוא מתשוקה ורצון; אך יש לוודא שהכל מתקדם באופן מבוקר
  7. ניתן להיעזר בכוח אדם חיצוני, אך לא להסתמך רק עליו
  8. מחויבות הנהלה ושיתופה היא כמובן קריטית; אבל- צריך גם לתמוך בהנהלה כדי שתצליח ליישם
    וזכרו- הרעיון עצמו חשוב יותר מכל פרט. אם הצלחתם, היישום לא יפסיק כאשר פרט זה או אחר, לרבות המנכ"ל, יתחלפו.

ניהול רדיקלי הוא יותר מתהליך, יותר ממערכת או מתודולוגיה.

מדובר בסט ערכים, עקרונות ופרקטיקות מעשיות שמעוררות את האנשים לפעול. היא אמורה להלהיב לקוחות, אך היא מלהיבה לא פחות את העובדים והמנהלים עצמם. כדאי.

 

חזרה

המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135