ירחון 2Know לניהול ידע
ירחון 2Know לניהול ידע
גיליון נובמבר 2016 - מהדורה מס' 206
גיליון נובמבר 2016 - מהדורה מס' 206
גיליון:

1. קורס ניהול ידע יחל ב 1/12/2016, לפרטים והרשמה ניתן לפנות ל yamit@kmrom.com  

 

2. דרוש מנהל תחום ידע
בעל תואר ראשון במדעי המדינה או תעשיה וניהול ובעל ניסיון בהקמת והפעלת מערך ניהול ידע בארגון של לפחות 200 עובדים.
העבודה תכלול ריכוז מידע, קטלוגו, הפיכת המידע לידע, וליווי הקמת מערכת ניהול ידע תומכת.

נא להעביר קורות חיים ל yamit@kmrom.com 
 

3. בתאריך  15.11 יתקיים מושב בנושא הפקת לקחים בהנחיית ד"ר מוריה לוי בכנס האיכות השנתי, לפרטים נוספים לחצו כאן 

 

4. בתאריך 24.11 יתקיים כנס אנשים ומחשבים לניהול מידע וניהול ידע, לפרטים נוספים לחצו כאן

 

5. בתאריך 12.12 יתקיים מפגש בוועדת המדע והטכנולוגיה בכנסת, למפגש מוזמנים חברי פורום KMI לפרטים נוספים ניתן לפנות לאנשים ומחשבים              03-7330733

 

6. ב- 14/12/16 16:00-17:30 נארח בפורום ניהול הידע בישראל- הרצאה של וירטואלית של ד"ר ג'יי ליבוביץ מוושינגטון, מרצה, חוקר ואנליסט בתחום ניהול הידע, בעבר, מנהל הידע הראשון של NASA. ההרצאה תעסוק בנושא "הצלחות וכישלונות בניהול ידע", והוא יענה גם על שאלות שלנו. להרשמה ו/או להעברת שאלות מראש (עד 01/12/16) יש לפנות לימית yamit@kmrom.com , את השאלות יש לנסח באנגלית. מצ"ב קישור לקורות חיים של המרצה.

 

 

 

נכתב ע"י מיכל גיל-פרץ

למי מאיתנו אין היום לפחות מכשיר דיגיטלי אחד המחבר אותנו לעולם - סמארטפון, מחשב נייד, טאבלט, וכו' וכו'. בכל זמן נתון אנו יכולים לשלוף באמצעות המכשיר מידע על כל דבר שרק עולה על דעתנו, לשלוט במידע האישי שלנו, לשמור על קשר רציף עם האנשים הקרובים לנו, לקדם פרויקטים בעבודה, והלכה למעשה לנהל את חיינו בצורה דיגיטלית. אבל האם עצרתם לרגע לחשוב שאולי לא כל בני האדם חיים כך? מסתבר שלצד הקידמה הטכנולוגית שאנו חווים ישנם מגזרים שלמים באוכלוסיה, בארץ ובעולם, שהקידמה עדיין לא הגיעה אליהם. בעולם המודרני של היום, חוסר שוויון דיגיטלי משפיע על שכבות אוכלוסייה רבות ומהווה חסם להשכלה ולהתקדמות תעסוקתית. תופעה זו נקראת "פער דיגיטלי", ועליו, ועל הדרכים לצמצמו, ארחיב בהמשך.


פער דיגיטלי הוא תופעה חברתית וכלכלית הקשורה להתפתחויות הטכנולוגיות הדיגיטליות של עידן המידע. זהו למעשה פער בין אוכלוסיות המתגוררות באזור מוגדר (קהילה או מדינה), שיש להן גישה, כישורים, התקנים, תקשורת או מיומנויות לעשות שימוש בטכנולוגיות החדשות, לבין אוכלוסיות אחרות ללא כל אלה. מדובר באי-שוויון כלכלי וחברתי בין קבוצות של בני אדם בנגישות לטכנולוגיה דיגיטלית ובשימוש בה.


ברוב המקרים, הפער הדיגיטלי נובע מעוני וממחסומים כלכליים, המביאים לחוסר נגישות לטכנולוגיות דיגיטליות. דבר זה מתבטא בעיקר בתשתיות לאומיות בלתי-מפותחות (למשל במדינות באפריקה), בהן הגישה לאינטרנט מוגבלת מאוד, דבר המונע מהאוכלוסייה חשיפה לאינטרנט, מה שבהכרח מגביר את הפער הדיגיטלי.


אך ישנם גם היבטים אחרים של הפער הדיגיטלי, הבאים לידי ביטוי בשונות במיומנויות דיגיטליות. מיומנויות אלה הן חלק מאוריינות דיגיטלית (Digital Literacy), המתמקדת ביכולת שלנו להבין את סביבת המחשב והאינטרנט, והמייצגת מגוון מיומנויות טכניות, קוגניטיביות וסוציולוגיות לביצוע מטלות ולפתרון בעיות בסביבה דיגיטלית. האוריינות הדיגיטלית כוללת את היכולת לעבוד באופן יעיל עם תוכנות מחשב שונות, לגלוש באמצעות דפדפן, לייצר תוכן אינטרנטי באופן עצמאי וכו'.


אדם בעל אוריינות הוא אדם שיש לו:

  •  ידע אודות העקרונות הבסיסיים של מחשבים.
  • מיומנויות בשימוש ברשתות מחשבים.
  • יכולת לקחת חלק בקהילות מקוונות ורשתות חברתיות, תוך הקפדה על כללי התנהגות.
  • כישורי חשיבה ביקורתית.
  • יכולת למצוא, ללכוד, להעריך ולהבין מידע שהועלה על ידי טכנולוגיה דיגיטלית.


מיומנויות אלה מאפשרות לאדם להעריך נתונים ומידע, לתקשר ולתחזק קשרים חברתיים ומסחריים ולהשתלב בשוק העבודה בצורה מיטבית. יותר ויותר עיסוקים נתמכים בסביבות דיגיטליות, ולכן ברור שבעלי אוריינות דיגיטלית נהנים מעדיפות בהשתלבות בעיסוקים אלה על פני חסרי אוריינות כזו.


בישראל רוב האוכלוסייה משתמשת במוצרים דיגיטליים מסוימים, לכן עיקר הפער הוא בין אוכלוסיות ממוחשבות ומחוברות לאינטרנט לבין אוכלוסיות שאין באפשרותן להתחבר מסיבות שונות. סקרים ומחקרים שנערכו בארץ במהלך 10 השנים האחרונות מצביעים על כך שקיימים פערים לא מבוטלים בין מגזרים שונים בארץ (חרדים, ערבים, בעלי הכנסה נמוכה, מבוגרים מעל גיל 65).


האתגר, הוא אם כן, לצמצם את הפער הדיגיטלי, על-מנת להקטין את הפערים בין המגזרים השונים באוכלוסיה ולתרום לשוויון הזדמנויות. בישראל קיימים מספר עמותות וארגונים הפועלים לצמצום הפער הדיגיטלי, להלן מספר דוגמאות:

  • פרויקט מחשב לכל ילד שהוקם בשנת 1996 ביוזמת אנשי עסקים מובילים בישראל ובשותפות משרד ראש הממשלה, כדי להעניק מחשבים, ערכות תוכנה והדרכה לילדים שאין יד משפחתם משגת לרוכשם.
  • עמותת תפוח, המתמחה בהפעלת תוכניות טכנולוגיות חינוכיות בפרישה ארצית נרחבת.
  • תכנית להב"ה - לצמצום הפער הדיגיטלי בחברה הישראלית - מיזם ממשלתי באחריות משרד המדע, הטכנולוגיה והחלל שמטרתו לימודי טכנולוגיה בקהילה ללא תשלום.
  •  עמותת מחשבה טובה, ששמה לה למטרה לצמצם את הפער החברתי באמצעים טכנולוגיים וחברתיים.
  • עמותת "הקנטינה" שמטרתה להקים מרכז טכנולוגי, אשר יסייע לפעילות צמצום הפער הדיגיטלי בישראל, תוך שימוש בקוד פתוח.

 

https://www.youtube.com/watch?v=9k685V2eRQo
לינק לסרטון של עמותת תפוח לסיכום שנת הפעילות 2014

 

ויקיפדיה - פער דיגיטלי
https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%94%D7%A4%D7%A2%D7%A8_%D7%94%D7%93%D7%99%D7%92%D7%99%D7%98%D7%9C%D7%99

 

ויקיפדיה - אוריינות דיגיטלית
https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%90%D7%95%D7%A8%D7%99%D7%99%D7%A0%D7%95%D7%AA_%D7%93%D7%99%D7%92%D7%99%D7%98%D7%9C%D7%99%D7%AA

 

צמצום הפער הדיגיטלי בקרב אוכלוסיות מוחלשות בישראל - ד"ר גילה זלכה, אחוה המכללה האקדמית לחינוך, אוניברסיטת בר אילן, התפרסם במעוף ומעשה, כתב עת לעיון ולמחקר בנושא הוראה ולמידה בעידן האינטרנט, חוברת מס' 14, תשע"ב 2012

 

 

נכתב ע"י הילה כהן

UI- בחזרה ליסודות


יש האומרים שממשק משתמש טוב הוא כזה שתוכנן "לא להפריע".


מה זאת אומרת? לא להסיח את דעתו של המשתמש, אלא, לעזור לו להשלים את מטרותיו.


אם "לא נפריע" למשתמש, נייצר אצלו מחויבות ורצון לשוב ולהשתמש בממשק שבנינו עבורו.


זה לא פשוט לבנות ממשק משתמש מוצלח, שהוא גם מאוד יפה וגם מאוד ידידותי ושימושי.


יש הרבה מרכיבים שצריך לקחת בחשבון.


כולנו מעריצים גדולים של UI מצוין.


כולנו רוצים לדעת איך לעשות את זה טוב. איך נשמור על איזון בין עיצוב מרהיב, לבין מענה על צרכי המשתמש, לבין בניית ממשק שימושי ופשוט.


עולם הדיגיטל התפתח מאוד בשנים האחרונות. טכנולוגיות חדשניות, שיטות עבודה מהפכניות, פלטפורמות מרובות ומתרבות ועיצובים מרהיבים, שרק משתכללים מרגע לרגע.


אנחנו בלמידה מתמדת, כל הזמן סופגים מידע חדש, כל הזמן חוקרים, כל הזמן לומדים. יחד עם זאת, חשוב שנשמור על מיקוד במתן מענה לצרכי המשתמש ולא נלך שבי אחר טכנולוגיה או עיצוב. עלינו לדעת לשלב את הדברים הללו בתכנון ה-UI ולא לאפשר להם "להפריע" לו.

עלינו לשמור על איזון.


איך נעשה זאת?
לפעמים כל מה שצריך זה לעצור, לבחון את הדברים מחדש ולחזור ליסודות.


לפיכך, אספנו עבורך כמה מהיסודות החשובים בבניית ממשק משתמש מוצלח.

 

1. הכר את המשתמש שלך
Obsess over customers: when given the choice between obsessing over competitors or customers, always obsess over customers. Start with customers and work backward.”
Jeff Bezos
הכר ולמד את מטרות המשתמש שלך, נסח אותן מחדש, חזור עליהן והפוך אותן לשלך.
למד על הניסיון, המיומנות והצרכים של המשתמש לו אתה בונה את הממשק.
נסה להבין אלו ממשקים הקהל שלך הכי אוהב ולמד מהם.
עיצוב טרנדי ומאפיינים חדשניים יכולים לעיתים תכופות להיות סוחפים, אך נסה בראש "לא להפריע" למשתמש בהשלמת המטרות שלו והתמקד בהן.


2. שים לב לדפוסים
השימוש המרבי של משתמשים בחיי היום יום הוא במספר ממשקים קבועים:
רשתות חברתיות, אתרי בנקים, אתרי חדשות וכו'.
מסיבה זו, אין צורך להמציא את הגלגל מחדש. על ידי כך שתעשה שימוש בדפוסי UI מוכרים אתה מאפשר למשתמש שלך להרגיש בבית.

 

3. היה עקבי
"The more users’ expectations prove right, the more they will feel in control of the
system and the more they will like it.”
Jakob Nielson
משתמשים זקוקים לעקביות. הם רוצים לדעת שברגע שלמדו לעשות משהו, הם יוכלו לחזור ולעשות אותו שוב באותו אופן. עשה שימוש עקבי בגופנים, צבעים, כפתורים ואפקטים.
העקביות תסייע למשתמש בהבנה של איך הדברים עובדים, ובאופן הזה תגביר יעילותו בשימוש בממשק.


4. היה ויזואלי
“Designers can create normalcy out of chaos; they can clearly communicate ideas
through the organizing and manipulating of words and pictures.”
Jeffery Veen, The Art and Science of Web Design

עצב את הממשק שלך באופן כזה שמאפשר למשתמש להתמקד במה שהכי חשוב לו.
וודא שהגודל, הצבע והמיקום של כל אחד מהמרכיבים מתחברים יחד ויוצרים מסלול בהיר ונוח בהשלמת המטרות. זכור, ויזואליות לעיתים רבות תפשט את המורכבות, רק חשוב שתשתמש בה בחוכמה.

 

5. ספק משוב
המשתמש ירגיש הרבה יותר בנוח אם הוא יקבל משוב בהיר ועקבי על פעולותיו.
המשוב מאפשר לו להיות בשליטה, דבר שככל הנראה יוביל אותו לעשות שימוש חוזר בממשק.
שתף את המשתמשים בשינויים, תקלות ובדברים חריגים שקורים.
על הממשק "לתקשר" עם המשתמש בכל זמן ולתת משוב על פעולות נכונות ולא נכונות. רמזים חזותיים או הודעות קצרות יאפשרו למשתמש לדעת האם הפעולות שעשה הובילו לתוצאה הרצויה.
גם אם הממשק שבנית בהיר, נוח וידידותי, משתמשים יעשו טעויות. על הממשק להיות גמיש, לאפשר טעויות וביטול פעולות.

 

6. שמור על פשטות

“A modern paradox is that it’s simpler to create complex interfaces because it’s so
complex to simplify them.”
Pär Almqvist
דבר בשפת המשתמש. שמור על שפה פשוטה ועקבית. הצג עימוד אינטואיטיבי וברור, ואל תניח שהמשתמש יבין את הממשק. הצג לו משהו מובן מאליו, אינטואיטיבי ובהיר.
ממשקי משתמש טובים הם "בלתי נראים". הם אינם כוללים מרכיבים שאינם נחוצים, ובנוסף לכך, המרכיבים הקיימים הם הגיוניים ותמציתיים.
בכל פעם שאתה חושב להוסיף מרכיב לממשק המשתמש שלך, שאל את עצמך- האם אתה מוסיף את המרכיב כי אתה אוהב אותו? האם המשתמש באמת צריך את זה?
אל תיתן לעצמך לגנוב את ההצגה.
המשתמש יתעלם ממרכיבים בממשק במידה והם לא יהיו לו ברורים, ולכן, נסה להמנע מעיצוב מרכיבים שגורמים למשתמש לתהות מה עליו לעשות, כי במקרה כזה הוא לא יטרח לבדוק.

 

בכתבה זו הצגנו 6 יסודות מרכזיים בבניית ממשק משתמש מוצלח.


וזה רק על קצת המזלג...


אין מדובר בכללי אצבע אבסולוטיים, אלא יותר במספר של נושאים שמצאנו אותם כחשובים מאוד כאשר מדברים, חושבים או מתכננים ממשק משתמש.
כפי שצוין בהתחלה, זה לא פשוט לבנות ממשק משתמש מוצלח. יש כל כך הרבה דברים לחשוב עליהם. אבל תמיד חשוב שנשמור על היסודות. יסודות חזקים יאפשרו לנו לשלב באופן חכם ומושכל את העיצוב והטכנולוגיה בממשק שלנו. באופן זה "לא נפריע" למשתמש אלא נסייע לו למלא אחר מטרותיו.

 


מקורות
1. 29 User Interface Design Resources: The Ultimate List  
2. 10 User Interface Design Fundamentals
3. A Beginner’s Guide to UX & UI Design
4. 7 unbreakable laws of user interface design

יש אפליקציה!


אפליקציית SharePoint (לאנדרואיד ולIOS) הוכרזה רק לפני מספר חודשים בודדים, כעת הגרסה הראשונה הושקה וניתן להורידה בחנויות האפליקציות Google Play ו Apple Store.


האפליקציה היא חינמית להורדה, ותהליך ההורדה וההתקנה אורך פחות מדקה (כך קרה על הטלפון הנייד שלי). לאחר ההתקנה, יש להכניס כתובת אימייל של העובד וסיסמה, והחיבור הושלם (בהנחה והוא אפשרי מבחינת אבטחת מידע של הארגון).


בשלב זה האפליקציה מיועדת ונתמכת עבור לקוחות SharePoint Online בלבד, ועל פי הפרסום יתווספו בעתיד גם לקוחות SharePoint 2013 / 2016 on premise

 

 

מה בעצם יש בה, באפליקציה?

 

אפליקציית SharePoint מאפשרת לעובד להמשיך לעבוד באופן מקוון גם כאשר הוא לא ליד המחשב שלו. האפליקציה מאפשרת גישה לאתרי הצוות, לפורטל הארגוני, למשאבים (למסמכים), וכן לחפש תוכן ואנשים ברשת הארגונית (כל אלו על גבי האינטראנט הארגוני). עוד באפליקציה, על פי הפרסומים, תצוגות מותאמות וגישה מסונכרנת לאפליקציית OneDrive ולOffice Online (365)  .

 

התמונות להמחשה, מתוך דף האפליקציה ב Google Play:

 

 

 

           

         

והנה שני סרטוני הדגמה (YouTube)

 

כאן, הסבר בסיסי על יכולות האפליקציה:


SharePoint 2013 - Mobile Application Overview


כאן, הדגמה מפורטת של מסכים ויכולות האפליקציה:


Your Intranet in Your Pocket: The SharePoint mobile app

 

קצת על השימוש במספרים ופרשנותם


על פי פרסומי חברת מייקרוסופט, " SharePoint נמצא בשימוש בקרב כ-200 אלף לקוחות ארגוניים ומשמש כ-190 מיליון עובדים ברחבי העולם".


לאור זאת, ניתן לצפות למיליוני הורדות של האפליקציה החדשה ולאימוץ מהיר שלה בשוק.


הבדיקה שלי בחנות Google Play מראה, עם זאת, כי עד כה בוצעו רק כ 10,000 הורדות של האפליקציה החדשה. הכיצד?


הנחתי היא, כי על אף קיומה והנגשתה הפשוטה של הטכנולוגיה, אין הארגונים ממהרים להטמיע אותה בקרבם... בין אם מסיבות של אבטחת מידע ובין עם מסיבות טכניות.


אני אמשיך לעקוב אחר הנושא מתוך ציפייה להתקדמות קצב ההורדה וההטמעה של האפליקציה החדשה.

בלוג בשם Right Answers עם מאגר פוסטים רחב בנושא ניהול ידע

 

לקריאה לחצו כאן

סרטון עם טיפים בניהול ידע לשיפור שירות הלקוחות

 

לצפייה לחצו כאן

כנסים בארץ

 

שם האירוע: כנס ניהול ידע ומסמכים
מיקום האירוע: המאה ועשרים 6 ראשון לציון
תאריכים: 24/11/2016
פרטים נוספים: לחצו כאן

 

כנסים בעולם

 

שם האירוע: KM World 2016
מיקום האירוע: Washington DC, United States
תאריכים: 14-17/11/2016
פרטים נוספים: לחצו כאן

 

שם האירוע: KM Asia 2016
מיקום האירוע: Washington DC, United States
תאריכים:-2016 12\30/11-01
פרטים נוספים: לחצו כאן

 

נכתב ע"י ד"ר מוריה לוי

הספר The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty, הינו ספר שנכתב במשותף ע"י Matthew Dixon, Nick Toman and Rick Delisi (מחברת ייעוץ המתמחה במוקדי שירות ששמה CEB) הספר ראה אור בשנת 2013. אין ספק שספר זה, העוסק בתפיסת השירות במוקדים, ומבוסס על שורה נכבדת של מחקרים שבוצעו במוקדים, הינו ההיפך מכל מה שהכרנו קודם.
הספר באופן טבעי רלוונטי לאחראי ניהול ידע במנהלות ידע של מוקדי שירות ולכל מי שעוסק בניהול שירות.
אך למרות שהספר נכתב על בסיס מחקר מקיף במוקדים, הוא רלוונטי לטעמי לכל אחד ואחד מאיתנו, בין במתן שירות מכל סוג שהוא בארגונים, ובין- כמיומנויות חיים בתקשורת אפקטיבית עם הזולת.

מפת הספר:

בהחלט למדתי מן הספר.
מומלץ מאד.

מבוא


נקודת הפתיחה

 

ארגונים רבים מקדשים את הרעיון שיש להלהיב לקוחות, כדי לתת שירות טוב.
נקודת הפתיחה המוצעת בספר זה היא הפוכה. עבור מעט לקוחות, במעט הקשרים, זו הדרך הנכונה לנהל שירות.
כל מה שהלקוח רוצה מאיתנו בשירות- הינה הקלה.
מתקשרים לשירות כאשר יש בעיה/ תקלה. הלקוח רוצה לחזור למצב בו היה לפני ששוחח איתנו. הוא לא מחפש להתלהב ולא מחפש זיקוקי די נור. הוא רוצה לחזור למצב שהיה לפני שנדרש לנו; הוא רוצה הקלה ולא הלהבה.
סיפורי הלהבה קיימים ברשת, אך אלו חריגים ביותר ולא מייצגים מציאות יומיומית.
יתר על כן, ניתוח מחקרי מלמד שסטטיסטית, הם לא מעלים את רמת הנאמנות של הלקוח.

 

המחקר מלמד שאחרי שיחה עם השירות, סיכויו של לקוח לנטוש חברה/מוצר הוא פי 4 מאשר לפניה (!!). נכון שנקודת הפתיחה לא טובה, שכן הלקוח מגיע לשירות כאשר הוא ניצב בפני בעיה (מעט מאד יוצרים קשר רק כדי להלל מוצר או חברה); אך עדיין מדובר בנתון מרשים ביותר.
יש להפנים שלקוחות קונים- בגלל מוצר טוב, ועוזבים- בעיקר בגלל שירות רע.
שביעות רצון מהשירות אינה אפילו מקדם לנאמנות...

 

ועוד משהו: שירות טוב, אינו דיבור נימוסי. זו יכולה להיות נקודת פתיחה, אך בהחלט לא מספיקה. להיפך; כאשר לקוח חווה שירות רע תוך הסבר מנומס מדוע אין אפשרות לסייע לו, או תוך סיוע גרוע, נימוס היתר יכול לשמש כבומרנג ולהרגיז עד מאד את הלקוח.

 

נקודת הפתיחה על בסיסה יש לפתח תפיסת שירות טובה, היא שימור נאמנות הלקוח. שימור ולא קידום; הקלה ולא הלהבה.

 


חזרה

 

אסטרטגיית השירות

 

הדרך המשמעותית ביותר, על פי המחקרים שבוצעו במוקדים, לשימור הנאמנות של הלקוח, הינה על ידי הקטנת המאמץ הנדרש על ידו במהלך השירות, להגיע לפתרון הבעיה לשמה יצר קשר.
יש לכך השפעה של פי 4 על הנאמנות, מאשר הלהבת לקוח.

 

המאמץ של הלקוח בקשר עם הנציג קשור במרכיבים הבאים:                 משקל

  • כמות שיחות/ התקשרויות (לרבות חיפוש ברשת ואח"כ שיחה)   2.52
  •  איכות השירות הניתן על ידי הנציג                                            0.52
  • היקף חזרה על מידע                                                                0.46
  •  תפיסת המאמץ של הלקוח                                                      0.23
  •  מעבר בין נציגים                                                                      0.20

 

מטרת השירות:


שימור נאמנות לקוחות על ידי הקטנת המאמץ הנדרש על ידם לפתרון הבעיה.

 

אסטרטגיה מוצעת:

  1.  מזעור מעבר בין ערוצים. חיזוק ערוצים לשימוש עצמי, שם רבים מהלקוחות מתחילים בחיפוש המענה לבעייתם.
  2. בשיחות עם מוקד- ניסיון להציע פעולות / מידע נוסף, שיחסכו בעיות נגררות.
  3.  מתן כלים לנציגים להתמודדות נכונה עם ההיבט הרגשי- תפיסת הלקוח את השיחה.
  4.  יצירת סביבה המאפשרת התמודדות טובה של הנציגים עם בעיות מורכבות.


חזרה

ניהול השירות


ערוצים לשימוש עצמי

 

למרות התפיסה הרווחת, כי לקוחות מעדיפים להתקשר לנציג שירות, או להגיע אליו, המחקר מוכיח כי תפיסה זו היא נחלת העבר.
יותר לקוחות מעדיפים למצוא את התשובה בעצמם, לרוב הבעיות, ובוודאי לאלו שאינן מאד מורכבות. הדבר נכון לכל קבוצת גיל, לרבות מבוגרים וזקנים!

 

מדוע אנשים שנכנסו לאתרים יוצרים קשר עדיין עם מרכזי שירות?

  • כי השתמשו באתר, רק כדרך לאתר טלפון של שירות טלפוני
  •  כי לא מצאו את המידע באתר (לא היה שם, או היה קשה לאתרו)
  •  כי לא הבינו את המענה המוצע באתר
  • כי באתר היה רשום- שיש להתקשר לשירות לקוחות, עבור הבעיה המתוארת

 

מה מוצע?

  1. ניתוח המצב הקיים: להבין, לגבי כל מי שמתקשר ופנה קודם לאתר, היכן החסר
  2. הרחבת תכני האתר למענה על הבעיות בגינן מתקשרים
  3.  התאמת דרך הגישה, כדי שתקל על המאמץ הנדרש.
    תפריטים מוכווני משימות מועדפים על ידי עיקר הלקוחות.
  4. התאמת השפה לזו של לקוחות (ולא של עובדים); הספר מציע רשימת המלצות.
  5. להציע מענים לשאלות נפוצות, ליד מספר הטלפון של השירות.

 

שורה תחתונה: המטרה אינה לגרום ללקוחות להגיע לערוץ לשימוש עצמי; הוא כבר שם.
המטרה היא לסייע לו- לקבל שם מענה, ללא צורך בשיחת טלפון או הגעה למרכז שירות.


חזרה

פתרון כולל

 

כפי שתואר לעיל, הבעיה המרכזית ביותר בשימור לקוחות בשירות, היא כאשר נדרשת יותר מאינטראקציה אחת לצורך פתרון כולל של הבעיה.
האינטראקציה יכולה להיות מעבר מערוץ אחד למשנהו, ובכך דן הפרק הקודם, אך יכולה גם להיות קשורה ליותר משיחה טלפונית אחת עם שירות הלקוחות, עד חזרתו של הלקוח למצב לפני שנדרש לשירות.

 

מוצע-

  1. להגדיר את מטרה מפורשת של מינימום שיחות חוזרות/נגררות, תוך יישום מרחיב-
    כל שיחה שהתקבלה תוך 7 ימים, קשורה לשיחה קודמת.
  2. להנחות את הנציג להקשיב לבעיה של הלקוח, ולא רק לשאלה/בעיה כפי שהציף אותה; מתן מענה כולל.
  3. לשפר את מלאי המענים של הנציג, על בסיס לימוד מנציגים ותיקים וניתוח של לוג שיחות ושיחות סמוכות של אותו לקוח, להבנת בעיות נגררות מקובלות.
    חלק מהמענים- לתת במקום, ואלו שמורכבים יותר (למשל- הקשורים בהבנת החשבון הקרוב), לשלוח במכתב מפורט ללקוח, לאחר השיחה.
  4. להנחות את הנציג, בסוף כל שיחה, לשאול את הלקוח, האם יש משהו נוסף שהוא יכול לסייע לו (ולהישמע אכן נכון להקשיב ולפתור עוד בעיות, אם ישנן).

 


חזרה

חוויית השיחה

 

שתי הנחות עבודה בבסיסו של עיסוק בחוויית השיחה:

  1.  נציג השירות אכן מנסה לפתור את הבעיה
  2.  שלא כל בעיה ניתן לפתור, כפי שרצה הלקוח.

 

על בסיס הנחות אלו, מוצעים מספר כלים לשיפור, עד כמה שניתן, של חוויית השיחה:

  •  שימוש בלשון חיובית/ אופטימית:
    במקום- "אין טכנאי פנוי עד יום שני הבא"
    מומלץ- "טכנאי הבא פנוי ביום שני. אנו מתנצלים על הצורך לחכות"
    במקום- "יש חלון זמנים של רק שעתיים מסוימות בהם הטכנאי יוכל להגיע"
    מומלץ- "שבוע הבא נוכל להציע טכנאי, באילו שעות שתבקש, אולם גם השבוע, יש שעתיים פנויות, אם במקרה תוכל להסדיר זאת". וכו'.
    לא להשקיע זמן בלהסביר ללקוח מדוע אינו יכול לקבל את שמבקש.
  • שיחה של הנציג בשפה ברורה, ותוך הפגנת ביטחון.
  • ניסיון להציע פתרון לבעיה בהסתכלות יותר כוללת, מעבר לניסוח המקורי של בקשת הלקוח.
    הצעת חלופת פתרון שאינה זו שביקש הלקוח, אך יתכן ומסייעת לו באותה מידה.
    הצגת היתרונות של החלופה, תוך כנות לגבי העובדה שיש בה גם חסרונות או אינה בדיוק מה שהתבקש.
    מחברי הספר קוראים לגישה זו: הנדסת החוויה (experience engineering).
    גישה זו חלופית לגישה המקובלת של נחמדות, הבנה ואמפתיה.
  • התאמת דרך השיחה לאופי המתקשר.
    נקודה זו נראית מורכבת, בוודאי לנציג שירות שאינו מכיר את הלקוח, ובוודאי כאשר יש הנחיות, בארגונים המיישמים שיטה זו, שלא לשמור מידע על אופיו הראה של הלקוח משיחה לשיחה.
    תמצית התפיסה מבוססת על:                                                                                                                                                                                1. קיומם של 4 טיפוסים בסיסיים- החש, החברתי, החושב, ו"פריק" שליטה.
     2. זיהוי הטיפוס, תוך כדי שיחה, על ידי הקשבה וזיהוי מספר מילים / התנהגויות.
     3. ניתוח הצורך; אם הצורך פשוט, אין צורך בשיטה.
     4. הנחיות שונות לדרך שיחה והתנהלות מול כל אחד מהטיפוסים.
    (פרטים בספר).
    בונוס משנה- העלאת רמת נאמנות של הנציגים (תחושת משמעות בעבודה).


    חזרה

תרבות מאפשרת

 

ככל שחולף הזמן, הפניות למוקדי שירות הופכות ליותר מורכבות.
פונקציונאלית הדבר נעוץ בשני גורמים:

  • מוצרים עם אפשרויות רבות ומורכבות, וממשקים רבים
  •  בעיות פשוטות מקבלות מענה דרך ערוצים אחרים.

ורגשית:

  • רמת הציפיות של לקוחות ביחס לשירות עולה
  • השוואת החברות אינה רק למתחרים, אלא לכל חברה נותנת שירות.

 

כדי לתת מענה לשיחות המורכבות, אם בגלל תוכנן, ואם בגלל הלקוחות שיכולים להיות חסרי סבלנות וסובלנות, בוצע מחקר מרחיב, ללמוד את התכונות הנדרשות לנציגים כדי לתת מענה נכון גם לשיחות המורכבות.

 

מתברר כי יותר מאשר אינטליגנציה שכלית ויותר מאשר אינטליגנציה רגשית, משפיעה יכולת של הנציגים המכונה מנת שליטה (control quotient):

  1. יכולת התאוששות מהירה (לאחר שיחה קשה- התפנות למתקשר הבא)
  2.  יכולת לנהל מצבי לחץ ללא שריפה/ שחיקה
  3.  יכולת קבלת אחריות אישית על מעשים
  4. תגובה טובה לביקורת בונה של מנהלים
  5. יכולת להתרכז במשימות בהם נדרש, גם לאורך זמן

 

מה שמפתיע אולי, כי תכונות אלו יכולות להימצא אצל רוב האנשים (ובכלל זה הנציגים), ונובעות בעיקר מסביבה מאפשרת של ארגון.

 

כדי שעובדים יוכלו להפגין מנת שליטה, מוצע:

  •  לסמוך על השיפוט של הנציג
  •  להבטיח שיש הבנה ותאימות ליעדי הארגון
  •  ליצור רשת תמיכה בין הנציגים עצמם


משפטים אלו נראים אולי חיוביים ופשוטים, אך יישומם כרוך בהיפוך דרך העבודה המקובלת:


- להפסיק להכתיב תסריטים לנציגים ולאפשר להם שליטה על דרך הפתרון
-  להפסיק עם התפיסה של רשימות תיוג מחייבות (checklists). במקום זאת, לתת לנציג, מדריך מנחה, ולהשאיר לו את הגמישות בדרך המענה ותוכנה.
 - לבטל את חרב הזמן; לא למדוד זמן שיחות, אלא לאפשר לנציג להתעכב כשצריך. ללמוד לייעל דרך זמני ה offline בין השיחות.
-  לאפשר לנציגי השירות לתרגם את יעדי הארגון למושגיהם, בעצמם- על ידי אנשיהם; לאפשר לכל אחד לבחור מתוך יעדים אלו את שהוא מתחבר אליו אישית.
-  לאפשר לעובדים לשוחח וללמוד מיומנויות דרך coaching.

 

במשפט אחד: לתת לעובדים הכוונה, אך להשאיר להם את השליטה; זה הכל.

 


חזרה

מדידה

 

אחד הכלים היכולים לסייע בשיפור המצב הארגוני, הוא עצם מדידת המאמץ של הלקוח באינטראקציה לפתרון הבעיה.
מדד זה אינו מבטל מדדי מאקרו הקשורים לנאמנות או שביעות רצון הלקוחות מהחברה, אך מהווים מדד ממוקד לאיכות השירות ולהשפעה על רכישות חוזרות, או הגדלת ההוצאה בהקשר לרכישה.
כמו כן, יש לה השפעה ביחס הפוך, על שימוש הלקוח בשפה שלילית נגד הארגון.

 


השאלה שנשאלים הלקוחות היא יחידה ופשוטה:
הם מתבקשים לדרג (1-7) עד כמה החברה עשתה את תהליך פתרון הבעיה קל עבורם.

 

יש חשיבות לניסוח השאלה, שעברה, כפי שמעידים הכותבים, גרסאות שונות, עד שהתהוותה למה שהיא (אמורה להדגים מינימום מאמץ הנדרשים להבנת השאלה ולמענה עליה).

 

קל; פשוט; ומומלץ.

 


חזרה

ניהול השינוי

 

כמו כל מתודה הממליצה על שינוי תפיסתי, גם כאן, כותבי הספר, מעידים כי לא מדובר בנושא שמספיק להצהיר עליו, או להניעו יחד עם עוד סוללת רעיונות חיוביים.
מדובר בשינוי משמעותי, שיש להטמיע בקרב ההנהלה, ולהוביל כמסע בקרב הארגון והעובדים.

 

מספר המלצות הקשורות לניהול השינוי (וכמובן ישימות גם לצרכי ניהול שינוי אחרים):

  • תקשרו את הקיים ולמה מצב זה אינו יכול להימשך עוד.
  • ייצרו סיפור שלם וקליט המתאר את הפתרון החדש- במקרה זה, הקטנת המאמץ.
  • בצעו תהליך אמיתי של coaching להחדרתו לארגון. מדובר בשינוי של מיומנויות רכות, והדרכות רגילות לא תסייענה לשינוי.
  •  קשרו את העובדים לדרך החדשה ע"י המחשתה, בסימולציית/ ניתוחים של מקרי אמת למיניהם.
  • השתמשו בפיילוט תחילה.
  • בצעו שינויים קטנים ופשוטים והתקדמו; לא הכל בבת אחת. לא מסובך.
  •  דאגו שהשיח בחדר המנוחה של נציגי השירות יהיה חיובי. חשוב שאכן הנציגים יבינו יזדהו עם האמירה שהשינוי מיטיב עם הלקוח, ותוך שכך עושה את עבודתם הם קלה וטובה יותר.

 


חזרה

בסוף היום, כפי שניתן לקרוא בין השורות, מדובר פה בתפיסה המתאימה לכל נותן שירות באשר הוא. המחקרים והדוגמאות הן אולי מעולם המוקדים, אך יש פה הרבה אמיתות ביחס לתפיסת שירות מתקדמת. די להשלות את עצמנו באמירות של הלהבת לקוח שבא לקבל שירות. זה נחמד, אך מתקדם. קודם כל עלינו לוודא שהלקוח שלנו לא נוטש. והדרך להשיג זאת היא דרך הקטנת המאמץ הנדרש על ידו.
יש מה לעשות; ואפשרי הדבר.

המגזין נכתב ע"י חברת Rom Knowledgeware
Fax 077-5020772 * Tel 077-5020771/3 * רח' בר כוכבא 23, בני ברק מיקוד 67135