מאמרים נוספים ברשת הידע:
Agile Change Management

הספר Agile Change Management: A practical framework for successful change planning and implementation, הינו ספר שנכתב ע"י Melanie Frankin, מומחית העוסקת בתחום מעל 20 שנה, הן כיועצת המלווה ארגונים, והן כחוקרת.
אין ספק ש Franklin בעלת ניסיון בניהול שינויים בארגונים גדולים (או יש לומר ענקיים) והיא מציעה משנה סדורה ומקיפה מאד.

מפת הספר:

 

לא בטוחה שהייתי מיישמת את כל התפיסה המוצגת בארגונים שאינם גדולים או בשינויים שאינם מסיביים, אך בהחלט גם באלו יש הרבה מה ללמוד מהשיטות והטיפים המוצעים.

מומלץ.

עקרונות הובלת שינויים מתגלגלים

 

התפיסה, עליה נשען הספר כולו, הינו פעילות Agile; מדרגו את השינויים. היתרונות רבים:

  • נימנע מתכנונים משמעותיים, שיתכן וממילא נצטרך לשנותם, היות ולא ניתן לצפות הכל מראש. כאשר נתכנן שלב, כבר נהיה קרובים אליו, ונדע לתכננו טוב יותר
  • נימנע מהשקעת יתר בשלב התכנון, ונתחיל מהר יותר בעשייה.
  • זמן יישום השינוי קרוב יותר לזמן תכנונו- מקל על היישום, בוודאי כאשר האנשים שותפים לתכנון
  • ישנו גידול ב ROI (החזר ההשקעה) שכן השינוי מיושם מוקדם יותר, לפחות חלקו

עקרונות מנחים להובלת השינויים המתגלגלים:

  1. להכיר באילוצי זמן- יש זמן יעד שבו יש להשלים את השינוי
    יש לזכור, כי אי עמידה בלוחות זמנים יכולה לבטל את מהות השינוי או את יתרונותיו.
  2. לאפשר לפרטי השינוי להתפתח עם הזמן
    כל שלב תכננו בתפיסת good enough; ממילא לא ניתן לתכנן נכון הכול מראש.
  3.  להבטיח שהשינוי בזיקה לצורך עסקי ארגוני
    עיקרון חשוב ביותר, שנוטים לעיתים לזנוח, פרק ייעודי שלם בהמשך.
  4. לעבוד בשיתופיות עם קבוצה רחבה של שותפים
    יש לזכור, כי אלו שצריכים להשתנות חייבים לקחת חלק בשינוי; יש לעבוד איתם. פרק ייעודי שלם בהמשך.
  5.  לייצר איזון הולם בזמנים ובמשאבים לכל משך תקופת השינוי.
    לא לבזבז את עיקר המשאבים בפתיחה.

 


חזרה

 

מפת הדרכים: תכנית עבודה כוללת

 

מדוע נדרשת תכנית עבודה כוללת?

  •  כי בונה את ביטחון השותפים בתהליך
  •  כי משפרת את השגת ה ROI (החזר השקעה) עיי תעדוף החשוב בכל שלב (MOSCOW)
  • כי משפרת את איכות התוצאה

תכנית עבודה לניהול שינוי תכלול את הרכיבים הבאים:

  1.  תהליכים
    אוסף הפעילויות שביצועם משלים את השגת השינוי המבוקש.
  2. טיפים ותובנות
    המלצות כיצד לבצע חלק מהתהליכים לעיל, כדי להביא להצלחתו (למשל איך לגרום לשותפות של האנשים בתהליך)
  3.  תבניות מסמכים
    לניהול אחיד ויעיל של תהליך השינוי (למשל דוגמיות מכתבים)
  4.  הנחיות
    לשימוש נכון בתבניות המסמכים
  5. בעלי תפקידים
    שותפים פעילים לתהליך ניהול השינוי, והגדרת תפקידם
  6.  שאלונים לאיתור בעלי תפקידים
    נקודות שיש להתחשב בהם בזיהוי ובחירת בעלי התפקידים לעיל
  7. רשימות תיוג Checklists
    כלי אפקטיבי להבטחת יישום המשימות המוגדרות בתהליכים לעיל
    מומלץ להשתמש ברשימות תיוג משני סוגים: לבחינת מוכנות בכניסה לנושא, ולבחינת סיומו של תהליך (השלמת המשימות שנדרשו)
  8. קריטריונים להצלחה
    הגדרת ציפיות- מה תהיה הצלחה להשלמת התהליכים בהצלחה.

 

דגשים:

  • תכנון תכנית העבודה ראוי שיבוצע בהלימה לערכי הארגון ומערכת האיכות שלו.
  • תכנית העבודה צריכה להתייחס ל"מה" ולא ל"איך"
  • תכנית עבודה צריכה להגדיר בבהירות את התיחום ואת המטרות
  •  על תכנית העבודה להיות ישימה וברת השגה
  • יש להתאים את תכנית העבודה לארגון ולצרכים הספציפיים

 


חזרה

 

הבנת הצרכים העסקיים

 

לפני שאנו פוצחים בתכנון ניהול שינויים בדרכים פשוטות או מתוחכמות, עלינו לזכור: אם לא יביא ערך עסקי ארגוני ותועלת לארגון ועובדיו, לא בטוח שהוא כדאי, ולא בטוח שנצליח ליישמו.
יתר על כן; היות וכל שינוי זורע בצידו פחדים והתנגדויות, יש להקפיד שלא רק שיהיה ערך עסקי, אלא שזה יהיה משמעותי דיו להצדקת המחיר.

 

כדי להגדיר היטב את הצרכים העסקיים, נדרש להגדיר:

  1. שיפורים שמבקשים להשיג; היתרונות שניתן לקבל מיישום שיפורים אלו.
  2.  רמת איכות נדרשת כדי שאכן יהיה מדובר בהישג.
  3. אוסף דרישות המגדירות את דרך הפעילות הרצויה: תהליכים, מידע, מערכות ואנשים.

יש לוודא שהצרכים העסקיים אכן תואמים את תכנית העבודה הכוללת, המתוארת לעיל.
יש לתעדף את הצרכים בכל סבב ולבחור את אלו שנכון לטפל בהם בהתאם (חשיבות, קלות).

 

הספר מכיל אוסף כלים המסייעים בהגדרת הצרכים העסקיים, לרבות:

  • שאלוני מוטיבציה לשינוי
  • מיפוי רמת תמיכה לשינוי
  • 5WHYS לניתוח יתרונות השינוי
  • פירוק יתרונות תוך שימוש בעצים
  • מפת תלויות בין היתרונות
  • מפות תהליכים
  • תרשימי עצים לפירוק הדרישות לתהליכים, מידע, מערכות ואנשים ספציפיים
  • מפות תרחישים (להיערכות לתרחישים צפויים וחריגים)
  •  מפות חום לניטור צוותים מושפעים מהשינוי ברמות שונות
  • רשימות תעדוף מבוססות MoSCoW (Must, Should, Could, Want)

הכותבת ממליצה בכל הקשור להגדרת הצרכים ותקשורם להיעזר בטכניקת סיפור סיפורים ולייצר סיפור הממחיש את השינוי,סיבותיו ויתרונותיו, וכן את דרך הפעולה אחרי.

 


חזרה

 

יישום השינוי הראשון; סבבים נוספים

 

התפיסה המוצעת היא של שינוי מתגלגל- סבב ראשון של שינוי, ולאחריו הישנות.
העבודה בסבבים מאפשרת השגת הצלחות קטנות והנעת העובדים להמשך התקדמות.

 

לכל סבב יש להגדיר:

  • מסגרת זמן מוסכמת (בכל שלב מתעדפים מה יותר חשוב להשיג ותוחמים)
  •  תיאור השינוי: חזון; תיחום; תוצרים צפויים; הנחות ואילוצים; קשר לפעילויות אחרות
  •  תוצאה: הישג רצוי (יתכן יותר מאד)
  • שלבי התקדמות:
    10-20% התנעה- זיהוי מה השגנו ומה נותר עוד להתקדם; תכנון השינוי בשלב הנוכחי
    60%+ התקדמות- שינוי; בדיקת הגעה לתוצאה הרצויה
    10-20% סגירה- ייצוב השינויים בסביבה הארגונית; חגיגת התוצאה
  • תכנית ניהול השינוי: זמנים, תהליכים (ת"ע), משילות, משאבים, הנחות ואילוצים.
  •  תכנית תקשור

 

דגשים:

  • בכל סבב להקפיד על קבלת משוב והקשבה פעילה לאחרים, כדי שאכן נרוויח את המרב מהשינוי המתגלגל.
  • בכל סבב יש להקפיד על איזון שמבטיח אפשרות המשך עבודה בלי שהשינוי יעיק יותר מידי על העסק והעבודה שצריכה להתקדם.
  • בכל סבב יש לדאוג לא רק להוסיף פעילויות חדשות אלא לבטל פעולות ישנות שכבר אינן נדרשות בתפיסה החדשה.

 

ואיך נדע שסבב הסתיים?
הטיפ הכי טוב הוא להקשיב. כאשר בארגון כבר לא מתייחסים אליו כשינוי- סימן שהוטמע באופן מלא :-)

 


חזרה

 

ניהול הקשר

 

ניהול שינוי ראוי שישים במרכז המפה את אלו שמושפעים ממנו וצריכים לשנות את דרך התנהלותם הנוכחית.

 

אני
לפני שממתחילים לבחון עם מי יש לעבוד על השינוי, כיצד יושפעו ואיך יגיבו, ממליצה הכותבת לבצע בחינה עצמית מקדימה איך אנחנו, מובילי השינוי מתנהגים ומה מניע אותנו.
ראוי שנבין את החזקות והחולשות שלנו ואיך אנחנו מעדיפים לעבוד (חייבים שהכול יהיה מסודר, אין לנו סובלנות לאיחורים וכו'). הבחינה העצמית גם תתייחס ליכולתנו להנהיג את השינוי: עד כמה אנו מחויבים, בעלי שליטה עצמית, יכולים להשפיע על אחרים לפעול, נחשבים אמינים ויכולים להתגמש בעת הצורך.
בחינה עצמית שכזו תסייע בניהול נכון יותר של קשרים עם הזולת- אותם אלו עימם יש לעבוד על השינוי.
הכותבת גם ממליצה על עבודה אישית המחזקת את ההקשבה הפעילה- תקשורת אמתית לאחר.

 

בניית קשרי עבודה עם האחרים
כולל:

  1. זיהוי השותפים שנכון לעבוד עימם בתהליך השינוי
    מיפוי רמת הקשר והעבודה המשותפת הנדרשת (בהתאם להשפעת השינוי)
    מיפוי הקשר הקיים המתבסס על מטרות משותפות, אמון ושיתוף טבעי (קרבה מקצועית ו/או גיאוגרפית)
  2.  יצירת מודעות אצל השותפים לגביך- הערך שאתה מביא והקשר הכדאי
  3.  עידוד קשרים בין האנשים כצוותים לשיתוף פעולה עם השינוי; עידוד השיתופיות

 


חזרה

 

סביבה תומכת

 

סביבה תומכת היא משמעותית להצלחת יישום השינוי.

 

ראשית, שינוי שמתאים לתרבות הקיימת, יהיה טבעי וקל יותר לקבל לגביהם תמיכה ליישומם.

 

איך נייצר סביבה תומכת שינוי?

  •  נהיה ברורים ומדויקים במסרים ולגבי התוצאות המצופות
  • נחליט מראש איך תתקבלנה החלטות במהלך ניהול השינוי, ואיך נפתור סוגיות וקונפליקטים שיעלו בדרך
  •  נחליט, לגבי שינויים שידרשו משאבים רבים, איך למדוד את תרומתם של השותפים, כחלק מביצועיהם אותם מעריכים
  • ניתן לאנשים תחושת ביטחון, שתאפשר להם להתגבר על התנגדויות טבעיות לשינוי ולהציף דאגות אפשריות
  • נעודד את תחושת הביטחון של האנשים המאפשרת להם להתחיל בתהליך, ולא לעצור, גם אם יש קשיים (דרכים אפשריות- אזכור היתרונות; חיזוק ההקשר של ההצלחה המלווה את השינוי; התייחסות חיובית כאשר עולים קשיים; חשיבה חיובית; אופטימיות)
  •  נבנה סביבה יציבה, שיכולה לגרום לשינוי להפוך לקבוע ולא כמאמץ חד פעמי הנמוג ברגע שרמת האנרגיה המושקעת יורדת
  • ניתן לאנשים מוטיבציה להצטרף לשינוי: משמעות, עצמאות; אפשרות הדגמת כישוריהם. נקשר את המוטיבציה למטרות ברורות ונאפשר יצירת הישגים ברורים..

 

לא מקרי שזהו הפרק המסכם. ניתן לבנות תוכנית עבודה כוללת, ניתן להגדיר צרכים, סבבים וקשרים. אך התרבות הארגונית והדרך שרגשית שבה אנו מנהלים את השינוי, יכולים לעשות את כל ההבדל :-)

 


חזרה

 

 
מאמרים נוספים ברשת הידע: