מאמרים נוספים ברשת הידע:
Scaling Up

הספר Scaling Up: How a Few Companies Make it…and Why the Rest Don’t, הינו ספר שנכתב ע"י Verne Harnish בסיוע צוות עובדיו בשנת 2014, ומהווה ספר ניהול קלאסי, על כל המשתמע בכך.
הספר מציע כלים; כלים ניהוליים שמטרתם להגדיל חברה בסדר גודל, ולהפכה להיות מובילה. הספר, שהינו ספר המשך לספר דומה שיצא לפני כעשור (Mastering the Rockefeller Habits) כתוב כמדריך, עם הוראות הפעלה "מדויקות" כיצד יש לנהוג.
מפת הספר:

מעבר להסברים ולאפסים מלווים, הספר משופע גם בדוגמאות של חברות ש"עשו את זה".
מדובר בספר המתבסס על תפיסות קלאסיות ותיקות, אך נראה שגם להו יש מקום בעולמנו המתחדש.
שווה קריאה.

תשתית: אנשים מתאימים


הנהלה:
ההנהלה הבכירה של הארגון מהווה את עמוד השדרה שלו.
ככל שהחברה מנסה לגדול, חשיבותם של אלו גדלה.
שלושת הפרמטרים החשובים ביותר בבחירת קבוצת המנהיגות והגדרת תפקידיהם:
אחריות (responsibility), סמכות (authority), ולפני שני אלו- אחריותיות (accountability).
למנכ"ל עצמו, מוצע למלא OPPP, טופס בו המנכ"ל מברר לעצמו את טיב היחסים עם הסובבים, ההישגים שהוא רוצה להוביל אליהם, שגרות קבועות שחשוב לו להתמיד בהם בחייו , ודברים שחשובים לו לרווחתו האישית. יש לשים לב, שטופס זה נוגע למנהיג כאדם, גם מחוץ לסביבת העבודה.
כדי לוודא שבחברה קיימים משאבי ההנהלה המתאימים, יש להגדיר (טופס FACe) לכל אחד מתשעת תפקידי המפתח שנדרשים בכל חברה (מנכ"ל, שיווק, פיתוח/חדשנות, מכירות, תפעול, כספים, בקרה, מחשוב, משאבי אנוש, למידה ופיתוח, שימור לקוחות)- מי בן האדם האחראי, כיצד הוא נמדד (KPI’s) ומה התוצאות הנדרשות ממנו. מותר שיותר מתפקיד אחד ימולאו ע"י אותו אדם (אך יש סיכון ליכולת הצמיחה של החברה, אם אותו אדם ממלא מעל 3 תפקידים).
יש לבצע ניתוח דומה לבעלי תפקידים למחלקות העיקריות בארגון (טופס PACE) ולמפות בדרך זו את התהליכים המרכזיים, מדדיהם ותוצאות רצויות.

 

צוות:
בדיון על צוות העובדים מציע Harnish לתת דגש משמעותי לדרך הגיוס. הוא ממליץ לשלב את השיווק בגיוס, כדי למשוך אנשים טובים לחברה.
בבחירת האנשים מומלץ לשים לב לארבעה פרמטרים בסדר להלן:

  • רצון- הרצון לפעול, לנהוג באומץ, ללמוד ולחדש;
  • ערכים- ערכי המועמד והתאמתם לערכי הארגון;
  • תוצאות- היכולת להוביל למדדים ולתפוקות של החברה;
  • מיומנויות- זהו הפרמטר האחרון שכן המיומנויות הנדרשות מתעדכנות.

 

מנהלים:
מנהלים הם קריטיים בראש וראשונה היות והם מהווים מעל 70% מגורם ה engagement של העובדים. מנהלים מוצלחים עוסקים ב coaching של העובדים אותם הם תומכים. תפקידם להגדיר ציפיות ברורות ועקביות מעובדיהם, ולתת בידי העובדים את הגמישות לממש. תפקידם לסייע לעובדים לממש את הנדרש תוך ניצול יכולותיהם וכוחותיהם. למידה, אמון וטיפוח הם המפתח לקידום העובדים.


חזרה

 

תכנון: אסטרטגיה

 

לאסטרטגיה מספר רבדים:


ערכי הליבה:
הליבה מהווה את אישיותו של הארגון. כוללת את:

  • הערכים המנחים את התנהלות החברה;
  • הייעוד (עדיף במילה או שתיים: 3M- חדשנות; דיסני- אושר וכו');
  • היכולות המוספות של החברה (competencies) שייחודיות לה וקשים להעתקה. אלו יהוו מנוע ל reuse וצמיחה.


מומלץ לנתח את מרכיבי הליבה באמצעות טופס OPSP.
טיפ: כל פעם שמתגמלים עובד- קישרו תגמול זה לערכי הארגון :-)

 

האסטרטגיה- רמת על:
גיבוש האסטרטגיה מבוסס על כלי המכונה 7 STRAT. להלן ראשי הפרקים (הפירוט בספר):

  1. מילות מפתח המזוהות עם החברה (חיפוש שלהם בגוגל יוביל לארגון).
    כדאי שתהיינה משמעותיות...
  2.  הבטחות המיתוג (לדוגמא- איכות גבוהה, מחיר זול, נוח לעשות איתם עסקים)
  3. אחריות החברה- משהו שמוכנים לערוב לקיומו, אחרת יחזירו את הכסף ששולם לחברה
  4.  אסטרטגיית יצירת הכסף- במשפט אחד
  5. פעילויות מבדלות של החברה ביחס למתחרותיה
  6. היתרון הייחודי שיכול לאפשר לחברה צמיחה בסדר גודל
    טיפ: רמז לפתרון- אתרו מה הכי שנוא בתעשייה ונסו למצוא דרכו כיוון שינוי
  7. יעד גדול 25 שנים קדימה (נקרא BHAG- Big Hairy Audacious Goal)

 

חזון ותכנית פעולה:
מבוססת על טופס OPSP ובהתאם לערכי הליבה. כוללת, מעבר לערכים, חזון, יעדים רחוקים, בינוניים וקרובים, פעולות, תפיסת תגמול ואחריות של כל אחד מהגורמים למימוש.

 


חזרה

 

ביצוע: הוצאה לפועל של האסטרטגיה

 

כדי להצליח ליישם את האסטרטגיה
מוגדרים 10 הרגלים שאימוצם יבטיח אפשרות למימוש עקבי לאורך זמן

 

1. בריאות הצוות המוביל:

חברי ההנהלה מבינים את ההבדלים ביניהם הן בעדיפויות, הן באופי והן בסגנון ההתנהלות; הם נפגשים לחשוב יחד ברמה האסטרטגית; הם לומדים באופן מתמיד (כיצד לנהל); והם יודעים להתדיין באופן משלב ופורה, כאשר כולם מרגישים בנוח..

 

2. תעדוף:

כל העובדים מודעים ומיושרים לדבר החשוב ביותר לקידום ברבעון הקרוב.
הארגון מייחס לו חשיבות- keep the main thing main, מגדיר אותו היטב, מודד ומתגמל ביחס אליו.

 

3. מפגשים קבועים:
לנושא המפגשים הקבועים מקדיש מחבר הספר פרק שלם. התקשורת היא מפתח להצלחת מימוש האסטרטגיה, ומפגשים הם כלי לקידום השגת היעדים.
Harnish מציע לקיים מפגשים:

  • יומיים שבהם משתתפים כלל העובדים (לפחות 15 דקות): דיונים טקטיים.
  • שבועיים (60-90 דקות) לכל הצוותים: סקירת התקדמות רבעונית ביחס לתעדוף וסיעור מוחות ממוקד לגבי 1-2 נושאים.
  • חודשיים (חצי יום עד יום): למנהלים בכל הדרגים ללמידה משותפת סביב נושא גדול.
  • רבעוניים ושנתיים (1-3 ימים מחוץ למשרד): לגוף המוביל. לעדכון כלי האסטרטגיה ותכנון מפורט ליישום

 

4. אחריות מוגדרת:

לכל תפקיד בארגון אדם מוגדר, לרבות תהליכים, מדדים ותוצאות (ראה: אנשים)

 

5. משוב עובדים:
משובי עובדים נאספים באופן שוטף לזיהוי מכשולים מחד והזדמנויות מאידך. הנ"ל נעשה בשיחות שבועיות עם עובדים, כאשר הנתונים מנוהלים והתובנות עולות לדיון הנהלה. מישהו בחברה אחראי לסגירת מעגל לגבי כל משוב שעולה.

 

6. משוב לקוחות:
מנהלים בדרגים שונים מדברים עם לקוחות באופן שבועי; התובנות העולות משותפות ברמת הנהלה; העובדים מעורבים באיסוף, ויש מישהו אחראי לסגירת מעגלים.

 

7. ערכי ליבה וייעוד "חיים":
תואר בפרק אסטרטגיה: ערכים מוגדרים, עובדים מתוגמלים על פיהם, תהליכי משאבי אנוש מתואמים עימם; ופעולות פרו-אקטיביות מוקדשות מידי רבעון לחיזוק אחד מהם.

 

8. מרכיבי המפתח של האסטרטגיה מוגדרים בבהירות ומובנים ע"י העובדים:
כולל BHAG (יעדים ארוכי טווח); לקוחות ליבתיים ופרופיל עיסוקם; הבטחות מיתוג; ונאום מעלית המסביר מה החברה עושה.

 

9. מדדים לכולם:
כל עובד יכול להגדיר ברמה יומית ושבועית האם תפקד טוב ביחס למדדים; 1-2 מדדים מנוהלים ברמה שבועית לכל עובד; לכל עובד יש יעד אחד (עם מדד) התומך את יעדי החברה ומדדיה; ולכל חברי ההנהלה ומנהלי הביניים יש מאמנים (coaches) המסייעים להם לנהל שינויים התנהגותיים.

 

10. לוחות תוצאה (עמידה במדדים) בכל מקום:
יש חדר מצב (פיזי או לוגי) המאפשר מפגש ומעקב שבועי; ערכי הליבה, הייעוד והתעדוף ניצבים לעיני כל ברחבי הארגון; לוחות תוצאה (scoreboards) מציגים לכולם ובכל מקום עד כמה מתקדמים בהשגת היעדים; ויש מערכת העוקבת ומנהלת את התעדופים והמדדים.


חזרה

 

הגורם המאפשר: מזומנים

 

פרק זה כולל כלים פיננסיים רבים, שלא נדון ברובם.

להלן מספר עקרונות מרכזיים:
1. מזומנים הם מנוע קריטי בעת צמיחה.
2. המזומנים נדרשים בצמיחה בכמות משמעותית גדולה יותר מאשר כאשר החברה יציבה.

ערוצים לשיפור אסטרטגיית המזומנים:

  • תהליכי מכירה
  •  ייצור / פיתוח / מלאי
  • תהליכי מימוש והעברת טובין ללקוח (delivery)
  • תהליכי הפקת חשבוניות וגבייתם

 

בבחינת דרכים להשגת מזומנים ניתן לבחון:

  •  העלאת מכירים
  • הגדלת נפח
  • הקטנת עלות החמרים
  •  הקטנת תקורות
  •  הקטנת זמן חוב לקוחות
  • הקטנת ימי מלאי
  •  הגדלת ימי קרדיט- תשלומים לספקים

 

המון טיפים לכיווני בחינה לכל אחד מאלו.. קצרה היריעה לתאר הכל בסיכום. קבלו התנצלות כנה :-)

 


חזרה

 

 
מאמרים נוספים ברשת הידע: