The Knowledge Management Handbook

הספר The Knowledge Management Handbook: A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization, יצא לאור בשנת 2016, נכתב על ידי Nick Milton ו- Patrick Lambe, שניים ממובילי תחום ניהול הידע היותר ידועים כיום בעולם (אחד מאנגליה, השני מהמזרח).
ספר זה הינו, ללא ספק, מדריך ניהול הידע המעשי המקיף ביותר שקראתי בשנים האחרונות. הוא כולל- בשפתנו המקצועית- גם וגם: גם Explicit Knowledge על מה לעשות, אך לא פחות, גם Tacit Knowledge רב- המפרט איך לעשות. כמו כן, כמעט לעולם לא מוצעת דרך אחת יחידה, אלא מוצעות מספר דרכי פעולה מקובלות, על סמך הספרות והניסיון, מתוכן מומלץ לבחור את המתאים לכל אחד לארגונו.
מודה שגם אני, שמצויה קרוב לעשרים שנה בתחום, מצאתי נקודת חשיבה רעננה בדרך הצגת התכנים, ואפילו מספר רעיונות חדשים- שלמדתי לטובת עצמי.

הספר כולל פרטים רבים מעבר למתוארים בתמצית זו, וכמובן טיפים ודוגמאות (גם תוך כדי- וגם כפרקים עצמאיים); מי שמצוי בדברים, יכול לעיתים לקפוץ על חלק מפירוט היתר.

לטעמי זהו ספר חובה לכל העוסקים בניהול ידע.

הגדרה

פתיחת הספר מזכירה תחילת בדיחה יהודית טיפוסית...

 

תכניס חמישה אנשי ניהול ידע לחדר ומייד תמצא עצמך עם שבע הגדרות מהו ניהול ידע.

 

ובכל זאת, Milton ו- Lambe מציעים הגדרה:
ניהול ידע הינו אחת מדיסציפלינות הניהול, החדשה ביניהן- המתמקדת בידע.
ניהול ידע מייצג דרך לנהל את העבודה, תוך שימת לב לערך ולהשפעה של הידע שהינו אחד מנכסי הארגון הלא מוחשיים.

 

מרכיבי ניהול הידע המרכזיים המקובלים:

  •  קישור אנשים
  • למידה מניסיון
  • שיפור גישה למסמכים
  • שימור ידע
  • פיתוח תובנות (best practices)
  • חדשנות

 


חזרה

 

התנעת תהליך ניהול הידע בארגון

ישנן גישות רבות, כיצד ניתן להתניע פעילות ניהול ידע בארגון. המלצת המחברים בטווח הרחוק לבחור באסטרטגיה של התנסויות ופיילוטים, ובטווח המיידי ראשוני לנצל הזדמנויות ולייצר ניצחונות מהירים.

 

אסטרטגיית ניהול ידע תכלול:


1. חזון- משפט שיחבר את בעלי התפקיד לנושא
2. תיחום
3. עקרונות מובילים. דוגמאות מומלצות-

  •  ניהול ידע מובל ע"י הארגון ותומך באסטרטגיית הארגון
  •  ניהול ידע מתמקד בידע הקריטי ובהחלטות בעלות הערך
  • ההתייחסות ליישום ניהול הידע היא כאל תוכנית לניהול שינוי התנהגותית; יישום ניהול הידע יהיה הדרגתי ויופעל כפרויקט לכל דבר
  • תוכנית ניהול הידע תכלול תשתית (כמפורט בפרק הבא)

4. הערכה של מצב הידע וניהול הידע הנוכחי, לרבות:

  •  ניתוח נכסי הידע:
    i. ידע מתועד
    ii. מיומנויות הנדרשות לביצוע עבודה (ניתנות להדרכה)
    iii. שיטות עבודה
    iv. קשרים
    v. ניסיון (היכולת לזהות תבניות ולפעול באופן אפקטיבי)
    vi. כישרונות טבעיים
  •  מפת יתרונות פוטנציאליים כנובע מניהול ידע
  • ניתוח אתגרים
    i. סיכונים במצב הקיים
    ii. נגישות לנכסי הידע
    iii. פערים

5. החלטה כיצד לנהל את תוכנית ניהול השינוי
6. Business Case
לא תמיד נדרש, אך בכל מקרה מומלץ לכלול הוכחת היתכנות (Proof of Concept)- ברמה של אירוע חד פעמי, בו מודגמים יתרונות ניהול ידע מהתהליך. דוגמאות PoC:

  • למידה מסיכום פרויקט (Retrospect)
  •  סיוע עמיתים (Peer Assist)

7. תרבות
ישנם מספר שלבים הקשורים בתרבות.
i. מיפוי תרבות ניהול הידע הקיימת (מוצעים שני מודלים אפשריים)
ii. הבנת הגורמים להתנהלות התרבותית
iii. תקשור וגיבוש תוכנית ניהול שינוי להטמעת תרבות תומכת ניהול ידע


חזרה

 

תשתית ניהול הידע- מסגרת תומכת לפעילות

 

לתשתית ניהול הידע- המסגרת המאפשרת ותומכת פעילות נכונה לטווח ארוך, 4 מרכיבים:

  •  בעלי תפקידים Roles
  •  תהליכים Processes
  •  טכנולוגיה Technology
  •  משילות Governance

מובן שלכל אלו נדרשים תקציבים תומכים, בעיקר לכוח אדם, אך לא רק.

 

פירוט-
בעלי תפקידים מרכזיים:

  •  בעל חסות לניהול הידע- בעל תפקיד בכיר בארגון. תפקידו להיות סוכן השינוי המרכזי. מוביל את תכנית ניהול הידע ברמת העל; מאתגר אותה; מעמיד משאבים; נותן היבט עסקי; עוקב אחר ההתקדמות; מסיר מכשולים; ומייצג את ניהול הידע כלפי ההנהלה.
  •  מנהל ידע (מוביל)- ראש צוות ניהול הידע (המתואר להלן). כדאי שיהיה בכיר; כדאי שיהיה מתוך הארגון.
  • צוות ניהול ידע- צוות שגדל (באופן לא ליניארי) ביחס לגודל הארגון. בעלי כישורים עסקיים; תיאום ותכנון; ידע ארגוני; מיומנויות לניהול שינוי; כתיבה; מחשוב; וניהול פרויקטים. בעלי תשוקה לנושא ניהול הידע ויכולת לממש כלים וטכניקות.
    בצוותים גדולים כולל מנהל פרויקט ומנהל תקשור.
    צוות ניהול הידע יכול להיות ממוקם במקומות שונים בארגון, לכל אחד יתרונותיו.
  •  ועדת היגוי לניהול ידע- קואליציה המובילה את השינוי באמצעות הכוונות, משאבים וסמכות לקבלת החלטות. מיוצג ע"י הגורמים השותפים המרכזיים (משאבי אנוש, מחשוב, איכות וכו'). אחראים לקידום השותפות שכן אף גורם לבדו לא יכול להצליח בהובלת ניהול הידע, ללא האחרים.
  • מובילי ניהול ידע ביחידות- מפיצי הבשורה; נציגי היחידה להטמעת ניהול הידע בה; מתווכים בין העובדים למקורות ידע נוספים, מחוץ להקשר המיידי הרגיל.
    מומלץ להשקיע בהכשרה ותמיכה במובילים אלו (משאבים, קהילה, אירועים ועוד).
    (בספר פירוט רב לגבי כל אחד מהתפקידים לעיל).

הערה: יש להשקיע בגיוס בעלי התפקידים החל ממודעות, דרך engagement ובסוף אימוץ והטמעה תרבותיים ומוסדיים.

 

תהליכים- מוגדר במסגרת פרקים- פתרונות ניהול ידע, תהליך ההקמה, היום שאחרי.
טכנולוגיה- מתואר במסגרת פתרונות ניהול ידע.

 

משילות:

  • הגדרה מסודרת של הפתרונות
  •  מסמכי יסוד מלווים (Business Case, אסטרטגיה, כתבי מינוי)
  • הגדרה רשומה של ציפיות מהעובדים/ יחידות (אמנה/ כללי אתיקה מ.ל.)
  •  הדרכות
  • מדריכי שימוש
  • נהלים והנחיות
  • תיעוד וחגיגה של סיפורי הצלחה
  • מדידת ביצועים

 


חזרה

 

סוגי פתרונות ניהול ידע


סוגי פתרונות ניהול הידע ממופים לארבע קטגוריות, ונראים כהמשך טבעי למודל SECI של NONAKA, המיוצגים בשני צירים- אנושי (Connect) ותוכני (Collect).

 

סוגי הפתרונות-

  • Connect:                                       מקבילה ב- SECI
    חיבור אנשים לשיח  (Socialize        (Discuss
  • Collect:
    לכידה ותיעוד ידע בעל פה (Externalize         (Document
    עיבוד; אינטגרציה (Combination                    (Synthesize
    איתור ועיון במידע/ידע (Internalize                  (Find, Review

פירוט-

 

  

 

חזרה

בספר מתוארים בעלי התפקידים, תהליכי ההקמה ודוגמאות משילות לפתרונות השונים.

 

המחברים מציעים להכין גם טבלה מסכמת של פתרונות פרטניים ביחס לארבעה הסוגים לעיל וביחס לפעילויות המבוצעות בהקשר לכל אחד מהם בהיבטי אנשים (תפקידים), תהליכים, טכנולוגיה ומשילות.


חזרה

 

תהליך ההקמה

 

תהליך ההקמה כולל מספר שלבים.
להלן הצעה למרכיבים טיפוסיים לתוכנית שכזו.

  1.  גיבוש צוות ניהול ידע והכשרתו
  2.  ניתוח תרבות
  3. גיוס בעלי עניין (engagement)
  4. הדרכה וליווי של עובדי ידע בהיבטי ניהול ידע
  5. הגדרת מסגרת תומכת לפעילות - 4 ההיבטים לעיל
  6. הקמת תשתית טכנולוגית
  7.  הגדרת תשתית טקסונומיה ארגונית
  8. הוכחת יכולת Proof of Concept (PoC)
  9.  ביצוע פרוייקטי פיילוט
    שימו לב- מעבר להתנסות, פרויקטים אלו נועדו לסייע בהבנת דרך הפעולה הנכונה, מסגרת תומכת, וכמובן לייצר הצלחות והוכחות להנהלה בדבר כדאיות ניהול הידע
  10. שיפור והתאמות למסגרת תומכת הפעילות
  11. השקות לפעילויות
  12.  הגדרת תהליכי משילות לשילוב מלא של ניהול הידע בארגון
  13.  דיווח ותכנון ההמשך

למותר לציין שכל סעיף כל שלבי משנה רבים.

 

מוצע לנהל בדקדקנות את התוכנית תוך תכנון ומעקב אחר המשאבים (זמנים, כ"א, השקעה).

 


חזרה

 

היום שאחרי

 

ניהול ידע יצליח אם הארגון יהפוך את פעולות ניהול הידע כחלק מהעבודה הנורמטיבית, ולא יתייחס לפעילויות אלו, לאחר הקמתם, כפעילויות נפרדות.
לצורך כך נדרש ברמה הארגונית:

  1.  להטמיע את בעלי התפקידים הקשורים בניהול ידע, כחלק מהמבנה הארגוני
  2. להשלים התאמות במסגרת התומכת של פעילות ניהול הידע
  3.  להבטיח משילות של ניהול הידע (הנחיות; מדידת ביצועים; הדרכות והכשרות).

 

מדידה:
ישנם ארבעה סוגי מדדים בניהול ידע-

  1.  מדידת פעילות
  2.  מדידת ביצועים (פעילות ניהול ידע ביחס למה למדיניות שתוכננה)
  3. מדידת השפעה (שינויים חיוביים בזכות ניהול הידע)
  4. מדידת בשלות ניהול הידע

שלושת המדדים הראשונים מיושמים לכל פרוייקט; האחרון מיושם ברמה ארגונית.

המדידה יכולה להוות בסיס לתגמול (הכרה והוקרה).

 

והיום שאחרי אחרי...
לאחר סיום התוכנית כולה והגעה לכך שניהול הידע הינו חלק מהפעילות הנורמטיבית בכל הארגון על ניהול הידע להמשיך להתקיים בשתי רמות:

  1.  שוטף: תמיכה; ניטור ובקרה; שיפור מתמיד.
  2. רענון ועדכון: קפיצת מדרגה ארגונית הבאה למסגרת ולפיילוטים/פרוייקטים.

וכל סוף הוא התחלה חדשה (מ.ל.)


חזרה

 

אתגרים

 

להלן שגיאות מרכזיות שנלמדו מניסיון בשטח, היוצרות את מירב האתגרים בדרך:

  •  ניהול ידע לא הוצג עם מיקוד עסקי
  • ניהול ידע לא הותנע לתוך התהליכים העסקיים
  •  לא הצלחנו לזכות בתמיכת הנהלה; לא קשרנו את בעלי העניין
  • לא קיים מיקוד בידע בעל הערך המשמעותי
  •  לא מדגימים יתרונות מדידים (אל מול ציפיות בעלי העניין והמשתמשים)
  •  לא נותנים משקל שווה למרכיבי התשתית כולם (בד"כ פחות- בעלי תפקידים ומשילות)
  • מיישמים רק חלק מפתרון ניהול ידע
  • מתכננים פתרון ניהול ידע מורכב מידי לאנשים (התקרבו כמה שאפשר לכלים הקיימים)
  • ניהול ידע לא מיושם כתוכנית ניהול שינוי
  • ניהול ידע מדבר רק למשוכנעים
  •  עובדים לא משתפים פעולה
  •  חילופי צוות (רבים/תכופים) בהובלת ניהול הידע
  • צוות ניהול הידע לא טוב דיו

 

כאמור, ניהול ידע אינה משימה קלה כלל ועיקר.
ועם זאת היא כה חשובה, כך שחייבים להתאמץ ולהצליח. וכדאי (מ.ל.)

 


חזרה