Analytics at work
מאת: ד"ר מוריה לוי

הספר Analytics ay work:; Smarter Decisions, better results נכתב בשנת 2010  ע"י Tom  Davenport יחד עם Haris ו- Morison. אפשר לומר שזהו ספר המשך לספרם המשותף של השניים הראשונים, Competing on Analysis, ואולי להפך: הספר הקודם המתאר את החברות והארגונים המצטיינים בבינה עסקית וניתוח אנליטי, אמור היה להיות ספר המשך לספר זה.

סיפור כתיבתו של ספר זה מעניין; לאחר שהרצו במספר רב של מקומות על ספרם הראשון, וזכו לתשואות רבות, אך מינימום חברות שהלכו בעקבות הספר, הבינו המחברים שהרף אותו הגדירו להצטיינות נתפס כבלתי ניתן להשגה (ואולי אפילו הנו כמעט כזה). לכן כתבו ספר, המסייע לארגונים, לא להגיע להצטיינות הכוללת, אלא לעלות בהדרגה כדי להגיע, כל ארגון וחברה, למקום טוב יותר, ביחס לזה נמצא בו כיום. בספר מוגדרים 5 שלבים, ו- 5 מרכיבים (DELTA) החשובים להצלחה כארגון אנליטי, אליהם יש להתייחס בתהליך הקידום:

 

למי שלא עיין בספר הקודם, נזכיר ונאמר שלהיות אנליטי פירושו להשתמש בנתונים מנותחים לטובת קבלת החלטות מרכזיות בארגון ושיפור ביצועים עסקי. אין זה אומר בכל החלטה, אך בהחלט ישנן החלטות רבות שם הנתונים והמידע המעובדים יכולים לסייע ולשדרג.

כמו כל ספריו של Davenport, גם ספר זה קל לקריאה, ומעביר רעיונות חשובים באופן נהיר ופשוט, תוך מתן הסברים ודוגמאות רבות. אפשר ללמוד ממנו רבות גם לגבי פרויקטי ניהול ידע, במיוחד בהיבטים הניהוליים. אולי לא פלא הדבר, שהוא עסק שנים רבות גם בתחום ניהול הידע והיה בין מובילי הדעה בתחום זה.

ספר זה, כמו הקודם, נכתב בסיוען של מספר חברות תוכנה, ובמיוחד בסיועה של חברת SAS.

קריאה מהנה.      

הערה: הטבלאות המצורפות בהמשך תורגמו מהספר כפי שמופיע במקור.

5 השלבים

כל ארגון יכול להיות בחמש רמות בשלות של ניתוח אנליטי:

1.         יכולת אנליטית ראשונית, תחומה ומוגבלת.

2.        פתרונות אנליטיים מקומיים.

3.        ארגון השואף להיות אנליטי.

4.        ארגון אנליטי.

5.        ארגון מצטיין אנליטית, בעל יתרון תחרותי בזכות התנהלות זו.

בספר Competing on Analysis מופיע תיאור מפורט של כל אחד מהשלבים (בסיכום הספר, השלבים מתוארים בפרק "ציר הארגון").
חזרה

 נתונים- Data

קיומם של נתונים הנו תנאי מקדים לעיסוק בניתוח אנליטי.

ישנם שבעה היבטים שיש לתת עליהם את הדעת בעיסוק בנתונים ואותם יש לקדם בכל שלב:

1.        מבנה (Structure): על הנתונים להיות מאורגנים במבנה סדור, קובייתי, מטריציוני או לא נומרי. מבנה הנתונים שייבחר ישפיע על רמת הניתוח אותה ניתן לבצע.

2.        ייחודיות (Uniqueness): ייחודיות של נתונים הקיים בידי הארגון, בהשוואה למתחרים.

3.        שילוביות (Integration): שילוביות של נתונים ממקורות מידע שונים, הן ממערכות תפעוליות, הן ממערכות תומכות, אך גם ממקורות חוץ ארגוניים. ארגונים רבים נוטים להסתפק רק בנתונים תפעוליים הקלים לשילוב. השילוביות אינה נושא קל, ולא תמיד פשוט להגיע ל"גרסת אמת אחת". מומלץ להיות סלקטיביים ולהתחיל בקטן, כדי להימנע מעצירה.

4.        איכות (Quality): למרות שאיכות נתונים חשובה לקבלת החלטות, ניתן להסתפק ברמת איכות הנמוכה מזו המקובלת במערכות התפעוליות, ולעקוף מכשולים, במקום לפתרם בכל מקרה.

5.        נגישות (Access): כדי לבצע ניתוחים אנליטיים, נדרש שהנתונים לא יהיו בכפיפה אחת עם הנתונים המשמשים לתפעול השוטף של הארגון.

6.        פרטיות (Privacy): יש לזכור שרמת הפרטיות הנדרשת עבור נתונים אנליטיים לעולם גבוהה מזו של התפעוליים בגלל האגרגציה של נתונים סיכומיים ומשמעותם.

7.        מדיניות ניהול (Governance): יש להגדיר תהליכי עבודה לגבי אופן ניהול הנתונים, בדרך המבטיחה את כל ההיבטים כפי שתוארו לעיל.

איך להתקדם בשלבים?

מארגון בשלב 1 לארגון בשלב 2

להתמחות בנתונים הקריטיים, לרבות הקמת מחסן נתונים קטן מקומי.

מארגון בשלב 2 לארגון בשלב 3

לבנות הסכמה ארגונית סביב יעדים אנליטיים ממוקדים והנתונים הנדרשים לכך.

לבנות מחסני נתונים ולהתחיל להתמחות בניתוחים אנליטיים עליהם. 

לתגמל שיתוף נתונים חוצה ארגון.

מארגון בשלב 3 לארגון בשלב 4

לבנות מחסן נתונים ארגוני ולשלב בו גם מידע חיצוני.

לשלב הנהלה בכירה בתכנון וניהול המחסן. להחל בניטור המחסן.

מארגון בשלב 4 לארגון בשלב 5

לחנך את ההנהלה הבכירה לגבי הפוטנציאל התחרותי הגלום בנתונים וניתוחם.

ניהול נתונים ייחודיים. הנהגת מדיניות ניהול לנתונים והקמת מרכז מצוינות – BICC.

 

טיפ חשוב לגבי הנתונים: היזהרו לא לשאוף למצוינות או שלמות ברמת השילוביות, האיכות, או הפרטיות. ימנע מכם להגיע לשלב החשוב, הלא הוא הניתוח האנליטי עצמו.
חזרה
 ארגון- Enterprise

כדי להפוך לארגון אנליטי אמיתי, על הארגון לאמץ לעצמו ראיה ארגונית, גם בהיבט ניתוח הנתונים. אם לא כן, ימצא עצמו מייצר אופטימיזציות מקומיות, על פני מוצר, תחום או מיקום, הנוגסות בפעילויות האחרות של הארגון, ובסופו של דבר, אינן מועילות לו. ישנם חסרונות נוספים בראייה שאינה ארגונית, ורק כדוגמא נציין נושא השקעת המשאבים הנכונה (לעולם אין מספיק לכלל צרכי הארגון).

המלצת מחברי הספר הנה לאמץ ראייה ארגונית כבר מהשלב הראשון של הפעילות האנליטית(!!) גם אם בפועל מתחילים בפעילויות מקומיות.

איך ניתן לאמץ ראייה אינטגרטיבית ארגונית?

1.        לכל תוספת נתונים, טכנולוגיה או מודל חדשים, לשאול, מי עוד יכול להיות מעוניין באלו בארגון.

2.        כגוף מערכות מידע מרכזי, תמיד לתעדף את המשאבים האנליטיים, על פי צרכי הארגון.

3.        לדבר בשפה עסקית, ולא במונחים מחשוביים של בינה עסקית; לספר סיפורים ממחישים ולא להתמקד בעובדות שנכונות אך לא תמיד נהירות.

איך להתקדם בשלבים?

מארגון בשלב 1 לארגון בשלב 2

לחפש שותפויות קטנות של ניתוח אנליטי פונקציונאלי חוצה ארגון.

לשתף (דרך גוף מערכות מידע) בחירת כלי תוכנה וסטנדרטים לניהול הנתונים.

מארגון בשלב 2 לארגון בשלב 3

לבחור יישומים עם רלוונטיות גבוהה לתחומים עסקיים מרובים.

לנהל את המידע באופן מוגבל אך עם ראיה ארגונית להרחבה עתידית. לייצר סטנדרטים לפרטיות וניהול הרשאות. להתחיל בבניית התשתית הכוללת, שתוכל לגדול בהדרגה.

מארגון בשלב 3 לארגון בשלב 4

לפתח אסטרטגיה אנליטית ליחידה ארגונית משמעותית, או לארגון כולו.

לנהל סיכונים של כלל המערך. ליישם מדיניות לטכנולוגיה ולתשתית האנליטית.

מארגון בשלב 4 לארגון בשלב 5

לנהל תעדוף ולנהל נכסים אנליטיים ברמת הארגון.

ליישם מודל ארגוני כולל, ולבצע ניהול כולל.

להרחיב כלים ותשתיות וליישמם בהרחבה לרוחב הארגון.

 

טיפ חשוב: ראייה ארגונית הנה הרבה יותר משילוביות נתונים. היא עוסק בשילוב חכם של עשרות היבטים של מנהלים, כאשר לכל אחד מהם יש צרכים משלו, אג'נדה משלו, וחשש מאג'נדה ארגונית שתפגע דווקא בו.
חזרה

 מנהיגות- Leadership

אין ספק, שלמרות שנתונים הם הכרח- מנהיגות היא המרכיב הקריטי הקובע רמה אנליטית של ארגון.

בניגוד לספר הקודם, בו הצביעו המחברים על המנכ"ל כדמות בלעדית למנהיגות, הם כאן חוזרים בהם, ומדברים גם על מנהיגות מקומית של תת ארגונים ויחידות מסוימות. אין ספק, שמנהיגות של מנכ"ל היא זו שיכולה להביא לרמת המצוינות, אולם לא תמיד מנהיגות זו קיימת, וניתן להסתפק במנהיגים בדרגים נמוכים יותר, תוך קידום קבלת ההחלטות האנליטית בארגון.

הובלה אנליטית אינה מושג במוכר בספרות המקצועית של בינה עסקית. אולם, אין ספק, שארגונים המממשים ניתוח אנליטי, בהחלט מבינים את חשיבותה של המנהיגות והשפעתה על ההצלחה האנליטית של הארגון.

הסתכלות על מנהיגים אנליטיים, מלמדת על מכלול התנהגויות, הכוללות:

1.        מפתחים מיומנויות אנושיות (התנהלות נכונה מול אנשים- לא רק מול מחשבים ונתונים).

2.        דוחפים את הארגון לעוד נתונים ועוד ניתוח אנליטי.

3.        מגייסים אנשים חכמים, ומוקירים אותם על היותם כאלו.

4.        מהווים דוגמא אישית בקבלת החלטות אנליטיות.

5.        מתחייבים לתוצאות בהתבסס על הפעילות האנליטית (לפחות בחלקה).

6.        מלמדים, בסבלנות מרובה, כיצד ניתן לעשות שימוש בנתונים אנליטים. בחלק מהמקרים, אן יודעים, מלמדים טכניקות אנליטיות.

7.        מובילים אסטרטגיה של קבלת החלטות אנליטיות. מודעים לכך שהשינוי לא יבוא מעצמו ויש לקבוע יעדים ולהוביל אליהם.

8.        מחפשים נקודות מינוף אנליטיות.

9.        מדגימים נחישות לאורך זמן, בתמיכתם במהלך האנליטי.

10.     בונים סביבה אקולוגית תרבותית התומכת מנהלים, עובדים ושותפים לפעילות אנליטית.

11.     עובדים תמיד ביותר מחזית אנליטית אחת בו זמנית.

12.     יודעים שניתוח אנליטי לא פותר את כל הבעיות העסקיות/ ארגוניות.

איך להתקדם בשלבים?

מארגון בשלב 1 לארגון בשלב 2

לעודד את צמיחתם של מנהיגים ביחידות השונות.

מארגון בשלב 2 לארגון בשלב 3

לייצר חזון לגבי הדרך בה מידע אנליטי ישמש את הארגון בעתיד ולהתחיל בזיהוי היכולות הנדרשות.

מארגון בשלב 3 לארגון בשלב 4

לשלב ולייצר מחויבות של מנהיגים ביצירת היכולות האנליטיות, במיוחד בהיבטים של נתונים, טכנולוגיה ואנשים.

מארגון בשלב 4 לארגון בשלב 5

לעודד מנהיגים לנראות לגבי היכולות האנליטיות הקיימות.

לתקשר לבעלי עניין פנימיים וחיצוניים, עד כמה האנליטיות תורמת להצלחה.

 

טיפ: מנהיגים אנליטיים אינם מסתמכים אך ורק על יכולות אנליטיות. ההחלטות משולבות מדע ואמנות.

חזרה

 

 יעדים- Targets

 

כמו  בנושאים אחרים, מומלץ לקבוע יעדים קונקרטיים . מעבר לחשיבותם העסקית, יעדים הנם בעלי חשיבות ארגונית שכן הם יוצרים מחויבות של ההנהלה ויוצרות מומנטום לקידום הפעילות.

שתי ההחלטות החשובות ביות ביחס ליעדים:

1.        בחירת ההזדמנויות הנכונות. הזדמנויות אפשריות:

- לקידום התכנית האסטרטגית עסקית ארגונית, אם קיימת.

- הזדמנות הממומשת במקומות מקבילים בתעשייה / מגזר.

- מבוססת ניתוח על של הארגון ושל מגמות מתהוות הרלוונטיות לה (כלכליה, צרכי לקוחות ועוד).

- מבוססת ניתוח שיטתי של התהליכים העסקיים בארגון ואיתור החלטות שיכולות להרוויח מהיבט אנליטי.

תהליכים שיכולים להרוויח פוטנציאלית מחשיבה אנליטית עונים על  התנאים הבאים:

א)      החלטות מורכבות מבוססות משתנים ושלבים רבים.

ב)      החלטות פשוטות שם רצויה או נדרשת עקביות (למשל, על פי חוק).

ג)       מקומות בהם נדרשת אופטימיזציה של התהליך בשלמותו.

ד)       החלטות בהם נדרש להבין מהותם של קשרים ומתאם בין משתנים.

ה)      מקומות בהם נדרש לחזות או להעריך.

ו)        מקומות בהם אחוז ההצלחה אינו גבוה.

2.        תעדוף היעדים בהם תתמקד הפעילות, בהתאם ל:

א)      הרווח המוערך אותו ניתן להפיק מהפעילות.

ב)      היכולות האנליטיות התומכות הנדרשות לפעילות (החל מנתונים מטויבים מוגדרים היטב להחלטות מסוימות, ועד יכולת שילוב החלטות בזמן אמת, לאופטימיזציה שכזו).

איך להתקדם בשלבים?

מארגון בשלב 1 לארגון בשלב 2

לפעול היכן שיש בעלי חסות ונתונים סבירים.

חיפוש הצלחות ראשוניות.

מארגון בשלב 2 לארגון בשלב 3

פעילות בתחומים בהם כבר יש פעילות אנליטית, או שהפער הנראה מפעילות שכזו הנו משמעותי. יעד תהליכי עסקי, או חוצה יישומים. תחילת חיפוש הזדמנויות באופן שיטתי.

מארגון בשלב 3 לארגון בשלב 4

פעילות בתהליכים עסקיים משמעותיים ועם מנהליהם. מיקוד בקבלת ערך גבוה ויעדים בעלי משמעות גדולה לארגון. התייחסות כלל ארגונית בחיפוש אחר ההזדמנויות ליעדים.

פרמול תהליך הגדרת היעדים, כתהליך שיתופי בין מנהלים, מערכות מידע ומנהיגים.

מארגון בשלב 4 לארגון בשלב 5

פעילות עם צוות מוביל בכיר, תוך מיקוד באסטרטגיה, ביצירת ערך ובניית יתרון משמעותי ייחודי לארגון. השפעה על האסטרטגיה הארגונית ולא רק גזירה ממנה.

טיפ: לא כדאי להתפרש על יותר מדי יעדים. על אחת כמה וכמה, כאשר הארגון עדיין בשלב למידה.

חזרה

 המנתחים האנליטיים- Analysts

כמו בתחומים אחרים, אנו נוטים לעיתים לשכוח את האנשים שמאחורי הנתונים והתוכנה. המנתחים האנליטיים הנם משאב חשוב שיש לנהלו בחכמה וברגישות.

ישם מספר סוגים של מנתחים אנליטיים:

1.        האלופים האנליטיים-  מנהלים שמסתמכים באופן ניכר על הנתונים וניתוחם האנליטי לקבלת החלטות.

2.        המקצוענים האנליטיים- עובדים המפתחים מודלים אנליטיים לשימוש הארגון.

3.        האנליטיים הסמי-מקצוענים- עובדים המיישמים מודלים אנליטיים בארגון.

4.        האנליטיים החובבנים- עובדים שעיקר עבודתם אינו אנליטי אולם הם צריכים מעט הבנה אנליטית כדי לבצע את עבודתם באופן מוצלח.

ארגון צריך שיהיה בעל שילוב של ארבעת סוגי המנתחים האנליטיים, כאשר כל אחד מהסוגים השונים נדרש למינון שונה של התוכנות הבאות:

א)      ידע והבנה כמותית (בעיקר למקצוען ולאחריו לסמי-מקצוען).

ב)      ידע והבנה בהיבט העסקי (בעיקר לאלוף ולאחריו לסמי מקצוען).

ג)       מיומנויות בקשרים ובייעוץ (בעיקר לאלוף ולאחריו לסמי מקצוען).

ד)       ידע באימון (Coaching) ופיתוח צוות (בעיקר לאלוף).

מחקר שנעשה ב- 2008 לימד שהמנתחים האנליטיים נוטים להיות קשורים ונאמנים למקום העבודה ומרוצים מתפקידם בו יותר מאשר העובד הממוצע בארגון.

כדי לייצר מוטיבציה בקרב העובדים האנליטיים יש לבצע פעילויות פרו-אקטיביות, לרבות:

1.        גיוון בעבודה ומתן תחושת התקדמות אישית.

2.        תחושת חשיבות של המבוצע על ידם בתרומתו לארגון.

3.        תמיכה של הארגון בהם, ועם זאת, עצמאות בעבודה (ראו ספרו של Davenport על עובדי ידע- מ.ל.).

4.        עבודה כאשר מוקפים באנשים חכמים ובעלי יכולות.

אין תשובה חד משמעית לגבי המבנה הארגוני הנכון למנתחים האנליטיים, אולם מחברי הספר הגיעו למסקנה שכן יש עדיפות למבנה מרוכז (בה הם ביחידה ארגונית אחת) או למבנה של מרכז מצוינות בה יש יחידה מרכזית אך הם נמצאים תחת חטיבה או פונקציה עסקית.

בכל מקרה, ובוודאי גם כאשר המנתחים האנליטיים מבוזרים יש לנהל את העובדים הללו הן מבחינת ניצול נכון של המשאבים לטובת הארגון, והן מבחינת מיצוי יכולותיהם המיטבי והמשך פיתוחם.

איך להתקדם בשלבים?

מארגון בשלב 1 לארגון בשלב 2

זיהוי כיסי מנתחים אנליטיים. הצעה להדרכות. עידוד מרכיבים אנליטיים בפרויקטים. שיח עם המנהלים כדי לייצר הערכה לעובדים אלו.

מארגון בשלב 2 לארגון בשלב 3

זיהוי תפקידים אנליטיים ושימוש באמצעי גיוס מגוונים כדי לאייש תפקידים אלו.

עידוד השיתוף והשיח בין המנתחים האנליטיים. רוטציות בתפקיד, במיוחד למקצוענים.

מארגון בשלב 3 לארגון בשלב 4

הערכת היכולות האנליטיות של עובדי הידע בארגון.

פיתוח קשרים עם אוניברסיטאות ומכונים והצעת הדרכות מתקדמות למנתחים האנליטיים. מיקוד בפיתוח העסקי שלהם ושילוב היבטי הפיתוח והיישום של מודלים בתהליכים העסקיים. יצירת קהילת ידע למנתחים האנליטיים.

מארגון בשלב 4 לארגון בשלב 5

התייחסות ליכולות אנליטיות של עובדים כפרמטר לגיוסם לכל תפקיד בחברה.

פרמול תהליכי רוטציה.

יצירת מנגנון הכרה ואתגור למנתחים האנליטיים באופן שוטף וקבוע בארגון.

 

דוגמא לא סטנדרטית לחובב אנליטי הנו שחקן הקולנוע ויל סמית שמבסס את בחירת הסרטים בהם ישתתף על פי ניתוח של מאפייני סרטים מצליחים באקרנים. כפי הראה הוא עושה עבודה טובה במיוחד, שכן הוא נחשב לאחד השחקנים שמרוויח יותר בהוליווד כיום.

 

וטיפ אחרון: מנתחים אנליטיים נם אנשים ויכולים לחוש מבודדים אם לא ינהלו אותם ככאלו.

חזרה

התשתית הארגונית

מעבר לכל מה שנאמר לעיל, ישנה תשתית ארגונית המאפשרת הפיכתו של ארגון לאנליטי, והמשך קיום תרבות אנליטית לאורך זמן בארגון.

ארגונים אנליטיים נמצאו כמקיימים שלושה התנהלויות משותפות:

1.        תהליכי עבודה: הפעילות האנליטית משולבת בתהליכי העבודה. שלוש שיטות אפשריות:

א)      אוטומטית על ידי התוכנה בעקבות החלטה אנליטית.

ב)      אוטומטית על ידי התוכנה, כאשר לעובד יכולת לבצע override על החלטת המערכת.

ג)       החלטה ידנית הנתמכת על ידי המלצת מערכת.

היות וכיום יש למערכות המידע חלק משמעותי בתהליכי העבודה, כדאי לבחון היכן ניתן להשתלב בתהליכים שכבר ממוחשבים.

2.        תרבות ארגונית תומכת התנהלות אנליטית: ארגון הכולל בתוך הערכים על פיהם מתנהל:

א)      חיפוש אחר האמת.

ב)      זיהוי תבניות וחיפוש אחר  גורמי שורש.

ג)       ירידה לפרטים.

ד)       מבקשים נתונים ולא "סיפורים".

ה)      מעריכים גם תוצאות שליליות, ולא רק הצלחות.

ו)        עושים שימוש בנתונים לצורך קבלת ההחלטות.

ז)        מעשיים לגבי המקומות בהם הנתונים אכן יכולים לסייע לקבלת החלטות, והיכן לא.

יש לציין שתרבות אנליטית מסייעת לארגון גם לקידום התנהלויות אחרות כשקיפות וקשר כן עם לקוחות.


טיפ: לצערם, גילו מחברי הספר, כי יש לעיתים פער בין העיסוק בנתונים לשימוש בהם וקבלת החלטות על פיהם. יש לשים לב לפער זה, ולתת לו תשומת לב ראויה, אם אכן קיים, אחרת כל המאמץ הנו לשווא.

3.        שיפור מתמיד: לעולם אינם שוקטים על השמרים. תמיד בוחנים נדרשים ומחפשים איך להתאים עצמם ולהמשיך להתקדם. דוגמאות למקומות בהם כדאי ואפשר לחפש:

א)      שינויים באסטרטגיה הארגונית או במודל העסקי. לעיתים האסטרטגיה אינה רלוונטית עוד.

ב)      שינויים ביעדים בהם יש להתמקד בפעילות האנליטית.

ג)       שינויים הנדרשים בעקבות פעילות מתחרים.

ד)       שינויים בהתנהגות לקוחות או שותפים. דוגמא- שינוי בפירעון משכנתאות, לפני המשבר ב- 2008.

ה)      שינויים בטכנולוגיה.

ו)        שינויים בנתונים או במידע (וקיים כיום מידע רב זמין באינטרנט שיכול לשמש את הארגון).

ז)        שינויים בחוקים וברגולציות.

כמו כל שינוי, יש לנהל גם את השינוי הקשור להפיכתו של הארגון לאנליטי, להיזהר מהמכשולים והקשיים בדרך, ולקדם באופן זהיר והדרגתי את הארגון בשלבים השונים. יש קשיים, יהיו קשיים, ואלו ימשיכו להתקיים, גם לאחר הפיכת הארגון לאנליטי ויחייבו טיפוח כמו גם ניהול מתמיד של הנעשה.

אולם, על פי מחקרם של המחברים, הפוטנציאל הגלום בהפיכתו של ארגון לאנליטי יותר הנו גבוה ביותר מבחינה עסקית, והמאמץ בהחלט משתלם.
חזרה