Lost Knowledge- Confronting the Threat of an aging Workforce‎

ספר זה, הנו ספר ייחודי בנושא: שימור ידע. הספר שנכתב ע"י ‏David Delong‏ בשנת 2004 מתמודד עם ‏סוגיית שימור הידע לאור עזיבות עובדים את הארגונים בהם נמצאים, בין אם בתחלופה טבעית, בין אם ‏בצמצומים מוכוונים, ובעיקר- עקב פרישות עובדים.‏
הספר הנו בהחלט מקיף ובעל תובנות משמעותיות בנושא. ‏Delong‏ מבין שאין ולא יכול להיות ‏Cookbook‏, ‏פתרון מוכן וקבוע, ולכן מציע כיווני חשיבה ועשייה. במרחב הפתרונות המוצע ישנם לא מעט פתרונות בתחום ‏ניהול הידע הקלאסי, ובכך חוזרים אנו ומבינים את חשיבותו של ניהול הידע ואת נפיצותו ההולכת וגדלה, גם ‏מחוץ למעגל העוסקים בניהול ידע.‏‎ ‎


להלן מפת נושאי הספר:‏‎ ‎

 

הספר מומלץ לכל מי שעוסק בשימור ידע לקראת עזיבת עובדים; הספר מומלץ לכל מי שמתלבט אם שימור ‏הידע הנו נושא חשוב דיו לטיפול; הספר מומלץ לכל שוחרי ניהול הידע.‏‎ ‎

קריאה מהנה.‏

 

הצורך- שימור ידע למה ולמה עכשיו?‏

‏ שימור ידע, עד כמה שארגונים רבים לא מכירים בחשיבותו, הינו צורך שרידותי.‏
לא מדובר רק על צעד נחמד וצעד מסייע (‏Nice to Have‏), אלא צעד נדרש והכרחי לארגונים המבקשים לשמר ‏רמות ביצועים נוכחיות, עוד לפני חדשנות ועוד לפני צמיחה. לארגונים אין ברירה והם חייבים לשמר את הידע, ‏כדי לא לאבד יכולות תחרותיות שיש להם. ‏Delong‏ אכן מביא גם סדרת דוגמאות בהם ארגונים איבדו יכולות ‏שהיו להם בעבר, ועתה כאשר הם נדרשים להם, הם בבעייה אקוטית.‏
בשימור ידע מתייחסים לא לכלל הידע הארגוני, אלא מתמקדים בידע הנדרש לביצוע פעולות וקבלת החלטות.‏

הסיבות העיקריות להתעצמות הבעיה בשנים האחרונות:‏
   א.‏ שינוי ממוצע גילאי העובדים בארגון, בעקבות מגמות ילודה בשנים קודמות (בעיקר ה- ‏Baby Boom‏).‏
   ב.‏ שינוי מגמות גלובליות בשיטות פעולה, שגרמו למשל לשנים רבות בהן קטן הצורך בידע גרעיני ואחר ‏כך התחדש בבת אחת.‏
   ג.‏ מורכבות הידע הנדרשת לצורך רבים מהתפקידים בארגונים.‏

ארבעת הממדים אותם יש להבין בניתוח הידע הארגוני שיכול לאבד:‏
      ‏1.‏ האם הידע אישי, צוותי או ארגוני.‏
      ‏2.‏ האם ההשפעות ניתנות לצפייה מראש או לא.‏
      ‏3.‏ האם ההשלכות גלויות או סמויות?‏
      ‏4.‏ האם עלות הנזק באובדן הידע מיידי או נדחה?‏
הבנת ארבעה ממדים אלו מסייעת באבחון אסטרטגיות הבעיה בכלל, והכוונה טובה יותר של המקום המומלצים ‏לטיפול, כאשר הארגון נערך לנושא.‏

הבנת הצורך בשימור הידע לא קל בארגונים היות ו:‏
    עלויות אובדן הידע חבויות ברובן.‏
    מובילי הארגון לא תמיד מבינים מהן נקודות התורפה שבהן אובדן הידע יכול להיות קריטי.‏
    אף אחד אינו הבעלים של בעיית הידע האובד.‏
    גם כאשר יש הכרה באובדן האפשרי, קשה להכיר בצורך להשקיע משאבים.‏
    נדרש יותר מאשר ללכוד את הידע כדי לשמרו ולמנוע אובדנו.‏

ולאחר כל אלו, יש לזכור כי גיוס אנשים צעירים למשימה, הינו בעל אתגרים: הכשרת האוניברסיטאות שונה ‏בתכניה ובמינוניה לעומת מה שהוצע לפני 40 שנה ויותר (דוגמא- מהנדסי גרעין). ישנם גם מקצועות רבים בהם ‏יש חסר במועמדים שסיימו לימודים אקדמאיים (כמו במקצועות רפואה שונים: אורתופדיה, רדיולוגיה ואחיות).‏
כדי להצליח לשמר את הידע נדרשים אנשים שיוכלו לקבל את הידע, אחרת אין טעם בשימור.‏

על שימור הידע להתמודד עם פרישה, עם התחרות הגוברת בגיוס ועם תחלופת ארגונים ע"י כוח האדם הקיים.‏

שיתוף הידע הגלוי והסמוי‏

כשלב מקדים לשיתוף הידע והעברתו, על ארגון להכיר בכך שישנו בארגון ידע גלוי וידע סמוי (במספר רמות ‏וסוגים שונים).‏
להלן חמישה עקרונות מנחים לקיום פעילות המשתפת את הידע הקיים ומעבירה אותו בארגון:‏
   א.‏ פעילות העברת הידע צריכה להיות בעלת תועלות גם לטווח הרחוק אך גם לטווח הקרוב.‏
   ב.‏ כדי להצליח יש לבחון חסמים והתנגדויות שימנעו שיתוף. בפרט, יש להעריך עד כמה עובדים ותיקים ‏מוכנים לשתף בידע שלהם את העובדים הצעירים, כך שאלו יוכלו להשתמש בו בעצמם.‏
   ג.‏ יש לבחור טקטיקות (חונכות, ראיונות וכו') התואמות את המטרה, את התקציב ואת הזמן הקיים.‏
   ד.‏ בזמן העברת הידע יש להתמקד בשימוש בעתיד, ולא ב- "סיפורי קרבות" של העבר.‏
   ה.‏ יש לקחת בחשבון חסמים והתנגדויות אפשריות. בפרט:‏
       טבע היחסים בין עובדים ותיקים וצעירים (אמון והכרות, הבדלי תפיסות ועוד).‏
       קושי המקבלים להעריך את הידע החדש.‏
       קושי בהבנת הקשר בין הידע לתפוקותיו.‏

קיימים כלים רבים להעברת ידע, וכעקרון, ניתן להשתמש בכל כלי מהכלים המוצעים להעברת הידע הסמוי או ‏הגלוי. החלוקה לשתי קבוצות שונות מטרתה להציע כלים אפקטיביים יותר לסוג הידע הנדון.‏

כלים מרכזיים לשיתוף הידע הגלוי:‏
   א.‏ תיעוד (כולל שמירה במאגרים נגישים). דגשים-‏
       בקרת תהליכי תיעוד להכרת הפערים המרכזיים הקיימים.‏
       הערכת יחסי העבודה בין המנהלים וגורמי המפתח. משפיע על נכונות תיעוד.‏
       יש לזכור: תיעוד היא משימה נוספת בשוטף ולא נספגת ביומיום.‏
   ב.‏ ראיונות (יעילים גם לשיתוף ידע סמוי והחצנתו). דגשים-‏
       חשוב להשקיע בהבניית התוצרים.‏
       יש להכיר בחשיבות תרבות המעודדת את השימוש בתוצרים.‏
       יש להיעזר באנשים שהודרכו כיצד ומה לשאול.‏
       תמיד מומלץ לבקש מהמרואיין שיקרא את התוצרים ויאשרם לפני הפצה.‏
       יש לבחור את המרואיינים המתאימים באופן אסטרטגי. לא ניתן לראיין את כולם.‏
   ג.‏ הדרכות. הכלי מתאים כאשר יש הרחבת פעילות ורוצים להעביר את הידע לקבוצה. דגשים-‏
       איזון נכון בין מענה לצרכים מיידיים לצרכי ידע לטווח הרחוק.‏
       שימוש בטכניקות הדרכה המתאימות ביותר.‏
       הדרכת האנשים שאכן אנו רואים בהם את עתיד הארגון.‏
       הכרה בחשיבות המדריכים כחלק ממערך שימור הידע.‏
       אם הדגש הנו על שימור ידע, בחינה האם מתאים יותר להתבצע ע"י היחידות ‏המקצועיות עצמן ולא במרוכז דרך ההדרכה.‏

כלים מרכזיים לשיתוף הידע הסמוי:‏
   א.‏ סיפור סיפורים ‏Storytelling‏. דגשים-‏
       הבהרה לארגון לגבי המטרה (העברת ידע ולא מורשת קרב).‏
       הגדרת עיתות קבועות (מפכשים מסויימים, כנסים שנתיים וכו').‏
       וידוא שלקהל יש הבנה טובה של ההקשרים בו הידע יכול להיות לו שימושי בעתיד.‏
       במידה ולא מתקיים פנים אל פנים, דגש על האריזה החיצונית של "חבילת הידע".‏
   ב.‏ חונכות ואימון ‏Mentoring and Coaching‏. דגשים-‏
       מיקוד בנושאים קריטיים (אין זמן להכל...).‏
       הקדשת זמן ומשאבים כספיים לנושא. מחייב השקעה.‏
       הדרכת המאמנים כיצד הם יכולים לסייע למאומן.‏
       יצירת סביבת תומכת יעילה המאפשרת את החניכה ואמון.‏
   ג.‏ הפקות לקחים ‏After Action Reviews‏. דגשים-‏
       מסייע כאשר הידע מפוזר בין האנשים ויש לגבשו.‏
       יש להכילם ככלי קבוע בשימוש תכוף ולא רק בסיום פרוייקטים גדולים.‏
       יכול לשמש גם ככלי לזיהוי פערים וידע נדרש לקבוצה.‏
   ד.‏ קהילות ידע ‏Communities of Practice‏. דגשים- ‏
       קיום שיחות ופורומים בקהילה (על רכיביה אנושיים והוירטואליים- מ.ל.).‏
       הבנה שלמידה מתבצעת בשיתופיות. הפחתתת ההיררכיה.‏
       יצירת מחויבות של העובדים לקהילה.‏
       קישוריות פשוטה ונגישה בין חברי הקהילה.‏
       קשר ליעדים הארגוניים בקביעת נושאי הקהילות.‏

כאשר ידע כבר אבד מן הארגון, והדבר מתגלה לאחר שהעובדים עזבו, ישנן מספר חלופות:‏
         א.‏ אם עוד אפשר- מניעת פרישת האנשים.‏
         ב.‏ החזרת הפורשים כיועצים.‏
         ג.‏ מניעה עתידית ע"י הגבלת אפשרות החזרת הפורשים כיועצים.‏
         ד.‏ עידוד החזרת הפורשים הנדרשים לעבודה רגילה, מלאה או חלקית.‏
         ה.‏ שינוי תהליכי העבודה / המחשוב למניעת הצורך בידע.‏

תשתית משאבי אנוש ‏
גוף משאבי האנוש בארגון אחראי לנושאים רבים הקשורים לשימור הידע הארגוני
או לפחות משפיעים עליו באופן משמעותי ביותר. אלו כוללים:‏
   א.‏ מערכות ותהליכי עבודה תומכים לניהול מאגר כישורי העובדים. ניתוח שוטף של תכני המאגר מאפשר ‏להתריע בפני סיכוני אובדן ידע פוטנציאליים. מאגר שכזה חייב להיתמך בתהליכי עבודה אנושיים ‏המבטיחים את איכות תכניו.‏
   ב.‏ תוכניות פיתוח עובדים ומנהלים, המתייחסות לטווח הקרוב והרחוק ומנטרות את מצבו. דוגמאות ‏לכלים מסייעים: ‏
          ניהול מכרזים  פנימיים למשרות ועידודם להירשם (אם שחיקה לא מנוהלת מבית היא תפנה אל ‏מחוץ לארגון); ‏
          עדיפות לקידום מנהלים פנימיים על שכירת חיצוניים.‏
          תוכניות השמות דגש על התאמה בין צרכי הארגון וצרכי הפרט.‏
   ג.‏ בניית תרבות לשימור ידע. כלים:‏
          בניית סביבת עבודה המקטינה במידת האפשר את שחיקת העובדים. דגש על אמון ותמיכה ‏בפיתוח הפרט.‏
          בניית סביבת עבודה המקדשת רכישת, שיתוף ושימוש בידע כבסיס יומיומי (תוך הבנה שלא ניתן ‏לבסס את הפתרון כולו על שימור העובדים עצמם). דגש על אמון, תגמול, שיתופיות ואינטגרציה. ‏
          השקעה בניהול שינויים מדורגים שכן ברוב הארגונים ישנה תרבות ארגונית קיימת.‏
   ד.‏ תוכניות פרישה מדורגות בהן עובדים לא עוזבים בבת אחת, אלא משאירים אחוז משרה חלקי וכך ‏למעשה נוצרת מציאות בה הם יכולים להמשיך לחנוך / לחפוף את שבאו אחריהם ללא תוך הקטנת ‏סיכון אובדן הידע. בנוסף, הרצת דו"ח קבוע שנתי (או תקופתי אחר) המלמד על מצב הידע ופוטנציאל ‏בעיית האובדן. יצירת זיקה בין תוכניות הפרישה ותוכניות ניהול הידע. כלים לשימור עובדים מבוגרים:‏
          שינוי התוכנית הפנסיונית כדי להתאימה לצורכי השימור.‏
          הדרכת עובדים לקראת פרישה במשמעויות הכספיות על היבטיהם. גורם להרבה לדחות עזיבה.‏
          פרסום רעיון הפרישה המדורגת כחלופה. חשוב שיכירו אותה ויתרגלו אליה.‏
          אבחון וקידום יחס הארגון לעובדיו הבגירים.‏
   ה.‏ קידום, ניהול או השתלבות במאמץ ניהול הידע הארגוני. ‏
תשתית מחשוב
תשתית מחשוב, כמו בתחומים רבים אחרים כיום, הנה הכרחית להצלחת מהלך השימור, ‏
אך יש לזכור שלעולם היא משנית בחשיבותה ואינה העיקר. היא תומכת את מערך השימור אולם אינה מהווה ‏אותו.‏
ישנן ארבעה סוגי פעילות שניתן לקדם באמצעות מערך מחשוב מתאים:‏
   א.‏ קישור אנשים למומחים. דגשים-‏
       יעילים כל עוד המומחים נשארים בארגון ולא פורשים.‏
       מסייעים בהבנת הידע שאבד כאשר מומחה עוזב.‏
       מסייעים גם בשיקום ידע שאבד באזור מסוים בארגון, אם הידע קיים במקומות אחרים.‏
       חייבות להתאים לתרבות הארגונית.‏
       מומלצת תוכנית הטמעה ועידוד שימוש משולבת ‏top-down‏ ו- ‏bottom-up‏.‏
       השימוש צריך להיות ממוקד ולא כחלופה לכלי ‏email‏.‏
   ב.‏ תוכניות למידה ממוחשבות. ישנם שלושה סוגים עיקריים-‏
       טכנולוגיות שיתופיות.‏
       כלי ‏E-Learning‏.‏
       מערכות תומכות החלטה, תומכות פתרון בעיה ומערכות מומחה.‏
   ג.‏ מאגרי ידע נגישים הכוללים את הידע שתועד. ישנם שלושה סוגים עיקריים-‏
       מאגרי מידע ‏WEB‏-ים.‏
       מאגרי ידע של לקחים.‏
       תיעוד ממוחשב של תהליכי ומשימות עבודה.‏
   ד.‏ תמיכה במערך שימור הידע במשאבי האנוש. תואמות את התשתית שתוארה בפרק משאבי האנוש-‏
       מערכות ניהול כישורי עובדים.‏
       מפות קשרים חברתיים ומקצועיים (‏Social Network Analysis‏).‏
       מערכות ייעודיות נוספות.‏
תשתית נהלים וכללי עבודה
תשתית הנהלים וכלי העבודה מוזכרת כהיבט חשוב, אולם אינה עובדת לכשעצמה.‏
   היא משולבת בכלי העבודה השוטפים לשימור הידע הגלוי והסמוי;‏
   היא משולבת במערכות ותהליכי העבודה שהוגדרו בתשתית משאבי האנוש (בניהול תוכניות הפרישה, ‏בפיתוח העובדים והמנהלים, בניהול כישורי העובדים וכו');‏
   היא משולבת בתשתית המחשוב.‏
   היא מהווה את אחד המאפשרים המרכזיים ההופכים את עיקרון שימור הידע למציאות.‏
איך להתחיל?‏
הבעיה המרכזית ברוב הארגונים הנה איך לשכנע את ההנהלה הבכירה ומנהלי הביניים
בדחיפות ועומק הבעיה של אובדן ידע, ולייצר מהלך של שימור ידע ארגוני.‏
מספר המלצות להתנעה:‏
   • נתחו את הידע שבסיכון ואל תנסו לשמר את כלל הידע. לא צריך.‏
   • לעולם יש יותר ידע לשמר מזמן ומשאבים. מקדו.‏
   • בנו מחוייבות ארגונית ניהולית למהלך: בנו ‏Business Case‏- קשרו את האובדן לצרכים עסקיים.‏
   • התחילו קטן, התקדמו בהדרגה.‏
   • השקיעו בסקרים וניתוח סיכונים כדי להמחיש את הצורך.‏
      סקר סיכוני אובדן ידע- שיטת ‏TVA‏: ‏
         ‏1.‏ הערכת מצב העובדים והפרישות המתוכננות.‏
         ‏2.‏ הערכת קריטיות הידע.‏
         ‏3.‏ בניית מטריצת פעילות (מכפלת הקריטיות כפול החסר האנושי).‏
         ‏4.‏ ניתוח חלופות לפתרון ויישומן
   • הבינו את התרבות הארגונית והמחסומים:‏
         ‏1.‏ בדרך כלל לא מקדמים אנשים בזכות השקעתם בשימור ידע.‏
         ‏2.‏ לא תמיד אנשים רוצים לשתף את הידע; לא תמיד אנשים מוכנים להקשיב.‏
         ‏3.‏ לא תמיד התקשורת הארגונית מפותחת; לא תמיד היא מעודדת שיתוף ידע.‏
         ‏4.‏ מומחים מעריכים ידע אחרת מאשר אלו שלא מבינים אותו.‏
         ‏5.‏ שיטות השיתוף מתקדמות כל הזמן- אין יציבות טכנולוגית או מתודולגית.‏
         ‏6.‏ יש ידע חדש (תהליכי מחשובי; בין תחומי) שהארגון לא מודע לו.‏
   • התמודדו עם בעיית הזמן/משאבים ברמת העובד:‏
         ‏1.‏ הבינו את התרבות והחסמים הקיימים ברמת ארגון וברמת העובד.‏
         ‏2.‏ הבינו את שיטת התקשורת המילולית והלא מילולית בארגון.‏
         ‏3.‏ הסתייעו במנהלים אל מול מחסומים וקשיים מוגדרים.‏
   • עבדו עם מתודולוגיה. מתודולוגיה אפשרית:‏
         ‏1.‏ מפו סוגיות.‏
         ‏2.‏ תרגמו לתהליכים.‏
         ‏3.‏ מצבו; ייצרו הקשר.הגדירו פעולות שימור.‏
         ‏4.‏ אזנו בין מטרות ארגוניות ומחלקתיות.‏
   • הבינו את המשאבים הנדרשים. שימור ידע אינו תהליך זול בזמן או בכסף. הבינו גם שאינו אחיד בגלל ‏רמות שונות של ותק, מורכבות ידע, עומס עבודה של הפורש (לעיתים פחות אפקטיבי) ועוד.‏
   • תחשבו גם על מניעה, פרישה היא אתגר שיישאר איתנו גם בעתיד.‏
נספח ‏Case Studies

הארגונים המרכזיים שהוצגו בספר כוללים:‏

 

ד"ר דליה נסים , בתאריך 08/09/2009 06:48
הי מוריה
מאמר חשוב מאין כמותו , אני מרגישה את נחיצותו גם לנו כעובדים סוציאליים בשירות המדינה.
ננסה לתרגם את דרכי העבודה לסביבה שלנו.
תודה על הבאתו לקורא בצורה בהירה ומאירת עיניים.
דליה