מנהיגות במבחן. עפ"י ספרם של רונלד חפץ ומרטי לינסקי
מאת: מוריה לוי, ROM Knowledgeware

מנהיגות במבחן הנו ספר שנכתב ע"י שני יהודים, לינסקי וחפץ, וזכה לשבחים רבים. אלי הורוביץ, יו"ר דירקטריון טבע, נשיא בדימוס של אוניברסיטת הרווארד ורא"ל במילואים ליפקין שחק, היו בין קוראיו המוקדמים, והמלצותיהם בוודאי מייתרות את שלנו. ביוזמה של מספר מהסטודנטים של פרופ' רון חפץ, תורגם הספר שנכתב ב- 2002 גם לעברית, ויצא לאור בחציה השני של 2007.

 

מה למנהיגות ולניהול ידע, בוודאי תשאלו. מה מביא אותנו להוסיף ספר זה למדף הספרים של ניהול הידע, ולהציגו בפניכם. התשובה לכך כפולה: ראשית, ניהול ידע, מחייב ניהול ומחייב מנהיגות. לא ניתן לשים עובד, מוכשר טכנית ומתודולוגית ככל שיהיה, ולהניע תהליך ניהול ידע ארגוני, ללא מנהיגות. לכן, יש מקום שנקרא, נפנים וניישם כולנו, עקרונות מנהיגות בפעילותינו, עד כמה שנוכל. אולם, ישנה סיבה נוספת, עליה נעמוד להלן.

 

ספרים רבים נכתבו על מנהיגות. רובם נכתבו על מנהיגים. מדברים על מנהיגות ואנו מדמיינים בעינינו דמות כריזמטית, סוחפת, המצליחה להוביל תעשיה, אומה או אפילו את העולם כולו לעתיד טוב יותר. אך מהי מנהיגות? אנו מצביעים לעבר בן גוריון, מרתין לותר קינג או ג'ק וואלש ואומרים לעצמנו "כזה הוא מנהיג וכזו היא מנהיגות". אך אין בכך תשובה מספקת. יש לנתח את המנהיגות וטיבה. חפץ ולינסקי העוסקים במנהיגות שנים רבות, ניתחו את התופעה ומסקנותיהם המתוארות בספר, ניתנות לתיאור בסופרלטיבים רבים, אך בוודאי שאינם טריוויאליים. כפי שנכתב בהקדמה העברית לספר: אנו מבלבלים בין מנהיגות וסמכות, היות ובשפתנו (ולטעמי עוד יותר בתרבותנו- מ.ל.) אין אבחנה מספקת בין סמכות פורמאלית, סמכות שאינה פורמאלית ומנהיגות. אין כאן מקום לומר שסמכות לא מקלה על הפעלת מנהיגות, אך לא כל מי שמנהיג הוא בעל סמכות, ובוודאי לא כל בעל סמכות (אולי לצערנו) הנו מנהיג. אם כך מהי מנהיגות, ואיך היא נוגעת לניהול ידע?

מנהיגות, מוגדרת ע"י מחברי הספר, כפעילות. פעילות ולא תכונה או אוסף תכונות וכישרונות:

מנהיגות היא פעילות של הובלת קבוצה לניהול שינוי.

ובלשון הספר: "מנהיגות היא פעילות של הנעת התקדמות. התקדמות היא הנעת יכולת ההסתגלות של בני האדם להתמודד עם בעיות קשות ולשגשג."

ברור אם כך הקשר ההדוק לניהול הידע. ניהול הידע עוסק בהובלת שינוי ארגוני מהותי. ניהול שינוי לעידוד תרבות של שיתוף, שימור ופיתוח ידע, כדרך חיים ארגונית.

לא קלה המשימה. היא ארוכת טווח. לעתים היא מחייבת אומץ רב, לעתים היא מעייפת ומשאירה אותנו תשושים וכמעט רוצים לוותר. אך היא מאתגרת. ובסוף היום, שכרה בצידה.

הספר דן בקשיי המנהיגות, ממה עלינו להיזהר ואיך עלינו להתמודד. כל אחד מאיתנו יכול לקחת ממנה חלק כדי להיות מחר קצת יותר "מנהיג". היכולת בידינו. עלינו רק לממש.

מפת המאמר

הספר כולל התייחסות להיבטים הבאים:

כמנהגינו, אנו ממליצים לקרוא את הספר כולו ולא להסתפק במאמר זה שהנו גם חלקי וגם סובייקטיבי, מנקודת מבט של אדם אחד, מנהל, העוסק בניהול שינויים.

קריאה מהנה!

 

למה ניהול שינוי קשה כל כך?

ניהול שינוי קשה. על כך אין עוררין.
בבואנו לנהל שינוי עלינו לזכור שהאנשים אינם מתנגדים, בדרך כלל, לעצם השינוי, אלא לאובדן הכרוך בו. לא תמיד קל להם לשמוע את מה שהם צריכים לשמוע, במקום מה שערב לאוזניהם, מה שרצו לשמוע. כתוצאה מכך, הם מתנגדים לשינוי ומתנגדים, פעמים רבות, למוביל השינוי. כלומר, אלינו המתיימרים להנהיג.
ספר זה אינו דן בבעיות טכניות (בעיות מסדר ראשון ) בהם אנו נתקלים ומטפלים. אלו בעיות  יומיומיות שבידי הארגון הידע והשיטות להתמודד איתם. הספר עוסק בבעיות הסתגלות (בעיות מסדר שני) העוסקות בהיבטים המחייבים את הארגון ללמוד דרכים חדשות לשינוי ולאו דווקא להמשיך את שעשה אתמול. קושי נוסף הכרוך בטיפול בשינוי הסתגלותי (ומכאן גם שמו), שמי שאחראי בסוף היום למימוש הפתרון, הם האנשים עצמם, בעלי הבעיה.
הסתגלות בטבע (ד.נ.א.) הנה מהלך המורכב משלושה שלבים:
א. שמירת החוכמה הקיימת (ד.נ.א. בתא).
ב. היפטרות מתאים ישנים שאינם תורמים עוד.
ג. התחדשות ופיתוח יכולות המאפשרות הסתגלות ושגשוג בסביבה עתירת האתגרים.
"הסתגלות מוצלחת מאפשרת למערכת של חיים ליטול את המיטב מעברה אל העתיד."
כך גם עלינו, כארגון לנהוג, בבואנו להסתגל למציאות המשתנה. אלא, שמה שטבעי כל כך לאורגניזמים, לא תמיד פשוט לארגונים וכאן בא לידי ביטוי תפקידו של המנהיג המנסה להעבירו מהלך שכזה.
היופי, שהוא גם קושי, שהמנהיגות מחייבת שמרנות וחדשנות כאחד, כדי לברור מה לשמר, מה לשנות, ואיך לעשות זאת בהצלחה. ניהול השינוי מחייב סיכון וערעור יציבותו של הארגון. זאת, כדי לנער אותו מהשגרה ולהעבירו במסלול מהישן לחדש. גם אם אנו כמנהיגים יודעים את הדרך, שומה עלינו להיזהר. ניתן לבצע שינוי בארגון רק ברמה שהארגון יכול לשאת. שאם לא כן, הארגון או המנהיג לא ישרדו את המהלך.
ניהול השינוי הוא קשה, כי הוא מחייב גם אותנו כמנהיגים לוותר על חלק מהערכים שהעמידו בפנינו אלו שלימדו והובילו אותנו- מורים, הורים או אנשים נערצים אחרים. חוששים אנו, בעת גיבוש התפיסה החדשה, שמא אנו ממעיטים בערכם, ושמא אנו ממעיטים בערך היחסים עמם.
השינוי ההסתגלותי מחייב את הארגון ואותנו לחוות סיכונים ללא הבטחה שנצליח. לא פלא שקשה הוא.

תגובות אל מול מוביל השינוי

התנגדות לניהול השינוי מטרתה ברורה: היא מנסה לנו לסגת.
להלן ארבעה גוונים שונים להתנגדות:
א. ניסיון לדחיקת מוביל השינוי לשוליים.
ב. ניסיון להסחת דעתו של המוביל.
ג. תקיפת מוביל השינוי.
ד. ניסיון לפיתוי מוביל השינוי.
בדרך כלל קשה למנהיג לחוש בסכנות הקרבות ובאות, כי הוא מעביר את עצמו בעשייה עצמה.
נסביר:
א. דחיקה לשוליים
דחיקה לשוליים יכולה להופיע כהתעלמות פשוטה מהנושא. כאשר מוביל השינוי חוזר שוב ושוב ומעלה את הסוגיה לסדר היום, פעמים רבות יתעלמו ממנו ומדבריו בכלל, גם בנושאים אחרים. לעיתים הדחיקה לשוליים תהיה במסווה של דברי חנופה לדובר ואף לדבריו, תוך התעלמות מוחלטת מהם כאשר הדבר נוגע לעשייה בפועל. לעיתים הארגון יגיב ע"י פעולה בכיוון הרצוי, אך רק מעט, כמחווה סמלית, שאינה יותר ממס שפתיים, המקלים על הארגון להתעלם מכל השאר.
הדחיקה לשוליים תופיע יותר אל מול מובילי שינוי שפחות בכירים, כי טקטיקה זו קלה ואפשרית יותר ליישום, אך היא יכולה להופיע גם אל מול בכירים. הנשיא ג'ונסון, שיצא אל מול מלחמת ויטנאם ונתן חסות לשר ההגנה, מצא את עצמו מהר מאד נדחק החוצה, ומאבד את סמכותו לביצוע שינויים אחרים אל מול הקונגרס והאומה ולבסוף גם ויתר על הנשיאות ולא רץ לכהונה שנייה.
ב. הסחת הדעת
הסחת דעת היא טכניקה "נעימה" וקלה יותר. הארגון דואג להעסיק את האדם אותו היא רוצה לנטרל במשימות רבות אחרות, וכך הוא שוקע בכיבוי שריפות ותגובות, במקום לטפל בהובלה מדורגת לשינוי ארגוני. הצפה ב- MAIL-ים או עומס בפגישות היא דרך נהדרת של ארגון למנוע מבעל תפקיד להצליח להוביל לשינוי. שימו לב!
ג. התקפה אישית
התקפה אישית היא אולי השיטה הבוטה ביותר להתנגדות. במקום להתקיף את הבעיה, מתקיפים את מוביל השינוי ואת תכונותיו או אופיו ואין כבר זמן או קשב ארגוני לעיסוק בשינוי עצמו.
שימו לב שארגונים לא זוכרים לתקוף אותנו על דרך התנהלותנו ואופיינו כאשר אנו באים עם בשורות טובות או מחלקים בונוסים נאים. כל אחד שומר את ההזדמנות, במשים או שלא במשים, לזמן ה"נכון" ביותר מבחינתם.
ד. פיתוי
פיתוי הנו מושג בו משתמשים המחברים כדי לתאר תהליך בו המתנגדים מצליחים למשוך את מוביל השינוי לטיפול ביוזמה אחרת, קוסמת, לה סיכויי הצלחה גבוהים כביכול, ותוך שכך לזנוח את תחושת המטרה והיוזמה אותה רצו לקדם. לעיתים דווקא התומכים הם המפתים, המושכים את מוביל השינוי לנקיטת עמדה מוקצנת מזו שדגל בה, ואי לכך יוזמת השינוי לא מצליחה היות והקצב והמדרגיות בה היא מובלת, גבוהים מאלו שהארגון יכול לשאת.  פיתוי, כיתר שיטות ההתנגדות מוציאה אותנו משיווי משקלנו. חשובים להיות מודעים לדרכי ההתנגדות, כדי שנוכל לנהל אותם לכשיתרחשו (אין כאן שאלה על "האם" אלא רק "איך" ו"מתי". על מוביל השינוי לפתח כישורים לא רק להובלה החיובית, אלא, לא פחות, לעמידה ולהתמודדות הנכונים אל מול התגובות שבוא תבאנה

עמידה מהצד

הראשון בדרכי הפעולה, אותם מציעים המחברים, כדרך להעברת רעיון מצליח, הנה פרספקטיבה בזמן אמת. תוך כדי תהליך ניהול השינוי, מוצע לו למוביל השינוי, "לעלות ליציע" מידי פעם, לצאת מגבולות הישיבה, הארגון, המהלך ולהביט בעצמו ובשינוי מהצד. התבוננות עצמית ביקורתית אינה דבר טבעי ואינה דבר פשוט. אך עמידה כזו מהצד הנה בהחלט מכרעת, ומאפשרת לראות את התמונה המלאה, לתת פרשנות אובייקטיבית למתרחש ולהגיב נכון יותר לקורה בשטח.
עליה ליציע וירידה ממנה היא מיומנות נרכשת, והיא כוללת:
א. אבחנה בין בעיות טכניות (סדר ראשון) לבעיות הסתגלות (סדר שני).
ב. כניסה לנעליים של האחרים.
ג. הקשבה למנגינה שמאחורי המילים.
ד. בחינת ההתנהגות של בעלי הסמכות לקבלת רמזים.
דגשים חשובים:
- בדרך כלל הקבוצה תעדיף פרשנות טכנית גם אם מדובר בבעיית הסתגלות.
- רוב הבעיות כוללות היבטים טכניים והסתגלותיים כאחד.יש להבחין ביניהם ולהחליט במה לטפל קודם.
- בעל הסמכות משקף, על פי רוב, את הרגשות שמתעוררים בקהילה. לא תמיד נכון להתייחס אליו כבעל דעה עצמאית, אלא כמנהל המגיב ללחצים המופעלים עליו מקבוצות שונות.
- שתי הפעולות המרכזיות לטיפול בסיכונים הנן יצירת פרשנויות חופיות והקשבה למנגינה שמאחורי המילים.

חשיבה פוליטית

חשיבה פוליטית בספר זה עוסקת בקשרים הבינאישיים בהם יש לטפל כדי לנהל את השינוי. אלו כוללים ששה היבטים:
א. מציאת שותפים.
מציאת שותפים אינה תמיד דבר טריוויאלי. לפעמים אנו, כמובילי שינוי, נוח לנו להיות פרש בודד. לעיתים, גם אם אנו רוצים שותפים, נוח יותר לאנשים לשבת על הגדר ולראות עד כמה מצליח השינוי לפני שהם מחליטים לחבור אלינו. שותפים חשובים היות והם מספקים הגנה ויוצרים למעננו בריתות עם קבוצות השונות מאלו שעמם אנו מתחברים. הם מחזקים אותנו ואת היוזמות שלנו. יתר על כן; אם נשכיל לשתף א השקפתם בהשקפותינו, רעיונותינו ישתפרו וכוחנו הפוליטי יגדל. יש רק לזכור שברית עם שותפים מוגבלת בתיחומה ומוגבלת בזמן.
ב. שמירת קשר הדוק עם מתנגדים.
קל לנו להתעלם מהיריבים. קל לנו להיות עם השותפים ובחברת התומכים. אך דווקא להתחברות ליריבים ולשמיעת דעתם ישנו משקל חשוב. ראשית, יש לזכור שסביר שהם נפגעים יותר מהשותפים וזו הסיבה להיותם מתנגדים. שנית, יש להבין שהרוב העייף המביע התנגדות אינטואיטיבית לכל שינוי, יהפוך לרוב מתנגד פעיל, אם לא ננהלו כראוי.
ג. קבלת אחריות לחלקנו ביצירת הבלגן.
אין ספק שיש לנו חלק גם אם אנו חושבים שבטווח הרחוק המאמץ כדאי.
ד. הכרה באובדן של המפסידים.
פעמים רבות לא ניתן לבצע שינוי ללא אובדן. לעיתים מדובר בפיטורים, פעמים אחרות במעמד. אפילו היפרדות מערכים קודמים מחייבת אובדן של בעלי הערים. אמפתיה כנה ואמיתית אינה מבטלת את האובדן, אך בהחלט מקלה עליו.
ה. דוגמא אישית.
פעמים רבות דרך של דוגמא אישית הקשורה בשינוי, חזקה עשרת מונים מדיבורים על אודות השינוי.במקומות שדוגמא אישית רלוונטית, היא יותר ממומלצת.
ו. קבלת העובדה שיש ויהיו נפגעים.
כפי שאמרנו, שינויים רבים כוללים פגיעה ואובדן, ולכן כוללים נפגעים. אי נכונות להודו בכך שיהיו נפגעים יכולה לדרדר את התהליך כולו ולעצור את השינוי. יש בכך משום העברת מסרים סותרים לעובדים. אין לנו ברירה. עלינו להבין ששינויים, טובים ככל שיהיו, פוגעים במישהו בדרך.
אין ספק שהובלת שינוי מחייבת להתייחס לא רק להיבטי המעשיים הקשורים בניהול השינוי, אלא גם באנשים שמאחורי: השותפים, המתנגדים ואפילו עצמנו.

ניהול קונפליקטים

אין ספק שכאשר מטפלים בבעיות הסתגלות, במוקדם או במאוחר, בגלוי או בסמוי, יופיע קונפליקט. טבענו מעודד אותנו להתעלם ממנו, לדחותו או להקטינו. אלא, שלא תמיד זו הדרך הנכונה. המחברים מעלים ארבעה רעיונות כיצד ניתן לנהל נכון את הקונפליקט:
א. יצירת סביבה תומכת.
סביבה תומכת היא שם כולל למספר אפשרויות שמטרת כולם לאפשר התמודדות עם בעיות קשות ותיעול האנרגיה בצורה חיובית לפתרונם. הסביבה התומכת יכולה להיות מקום פיזי מחוץ לארגון אליו לוקחים את האנשים כאשר רוצים לדון בסוגיה; היא יכולה להיות יועץ חיצוני המסייע בהקשבה ובפתרונות מפרספקטיבה רחבה יותר וחיצונית לארגון. וסביבה תומכת יכולה להיות מקום פיזי בארגון, אולי חדר או קומה נפרדים, בהם מנהיגים כללים ארגוניים אחרים.
ב. שליטה ברמת הטמפרטורה.
שינויים יוצרים מתחים; שינויים יוצרים התחממות אווירה ולהט יצרים. שליטה ברמת הטמפרטורה כוללת שני שלבים:
העלאת רמת הטמפרטורה לרמה מספקת על מנת להבטיח שהארגון דרוך ומוכן להתמודד עם האתגרים שניצבים מולו (כן, זו לא טעות!);
הורדת הטמפרטורה במקרי הצורך, כדי לוודא שהמתח שנוצר הוא בטווח הסיבולת של הארגון ושהארגון לא יוצר מכלל אפקטיביות.
איך מעלים את הטמפרטורה? ע"י תשומת לב לשאלות קשות; ע"י יתר אחריות לנוגעים בדבר; ע"י הצפת הקונפליקטים; וע"י הגנה על יוצאי הדופן שבקבוצה ועל אלו השואלים שאלות קשות מתוכה.
ואיך מורידים? מתייחסים להיבטים הטכניים של הבעיה; מפרקים את התהליך לתוכנית עבודה סדורה והקצאת תפקידים ברורה; מסיטים את הדיון מבעיית ההסתגלות; ומאטים את התהליך.
ג. תזמון התהליך.
גם אם נראה שה"ציבור" מתלהב, לוקח לארגון זמן לקלוט שינויים ולהפנימם. יש לפורשו על משך זמן מתאים.
ד. שרטוט העתיד.
עלינו למצוא, כמובילי שינוי, דרכים להזכיר ולהמחיש לעובדים את החזון החיובי אליו אנו שואפים. היכולת להתחבר לעתיד, מקלה על המעבר בהווה. ברמה האישית, עלינו לגלם את התקווה שבעתיד ולא את הפחד שבדרך.

הפעלת אנשים

אחת השגיאות הנפוצות של מנהיגים הנה רצוננו לקבל על עצמנו אחריות יתר, לספק לבד את כל הפתרונות. זאת, כדי להקטין סיכונים, לשלוט במצב ובתזמונו. ברור שמדובר בשגיאה: גם כי אנחנו נקשה לאורך זמן לעמוד בכך; גם כי אנחנו נהפוך להיות הקונפליקט עצמו (ולא מנהליו); וגם כי יקשה יותר על הארגון לטפל בניהול השינוי ולהיות שותף לו. כפי שכבר נאמר בהתחלה, בעיות הסתגלות מחייבות בסופו של יום, פתרון הממומש ע"י האנשים עצמם.
הדרך הנכונה לפעול הנה להחצין קונפליקטים ולשקף אותם לאנשים ואז להעמיד אותם לפתחם לפתרון בעצמם. במידת הצורך יש לכוונם ולהנחותם בכיוון הרצוי.
יש לשים לב להנחת הבעיה במקום הנכון, ולא במקום שנוח לנו (קבוצה שיותר קל לה).
בין לבין, עלינו להפעיל התערבויות קצרות ופשוטות, המנווטות את הספינה. ישנן ארבע טכניקות מומלצות להתערבות:
א. הבחנות.
"אמירת קביעות המשקפות לקבוצה את התנהגותה , או ניסיון לתאר את התנאים הנוגעים בדבר. הן מעלות את הנוגעים בדבר לרגע "אל היציע" כדי שיוכלו להתרחק מעט ולקבל פרספקטיבה."
ב. שאילת שאלות.
שאילת שאלות משמשת אותה מטרה של עליה ליציע. מצד אחד השאלות פחות חזקות מההבחנות. מאידך, הן משקפות, פעמים רבות עמדה שלנו, אך מאפשרות לנו להישאר מחוץ לקו האש.
ג. מתן פרשנות.
פרשנות הנה חלופה נוספת, המלווה את ההבחנות. היא סיכונית, כי לא תמיד היא מדויקת ובוודאי יכולה להיות פרובוקטיבית, אך יתרונותיה בצידה. פרשנות יכולה להתאים לקהלים שפחות מורגלים במתן תשובות לעצמם, או כאשר יש סוגיה סמויה שקשה להחצינה.
ד. נקיטת פעולה.
נקיטת פעולה הנה ההתערבות הישירה ביותר, אך כמו כל חלופה אחרת גם לה חסרונות. יש לבצעה באופן מדוד ולהעביר באמצעותה מסרים ברורים מאד. כל עמימות תגרום נזק יותר מאשר תועלת. הגזמה בפעולות מחזירה את הקונפליקט ופתרונו למגרשנו אנו.

אי ויתור

הובלת השינוי נדמית כמחול איטי ומחושב. לעיתים נראה שאין כאן קו ישיר מהבעיה לפתרון, אלא התפתלות עד אין קץ. אך, בתוך מחול זה, בשבילי ההתפתלות, חייבים להיות חזקים ולעמוד על שלכם. לא לוותר. לא לוותר, אך בדרך נכונה: אם היסוס רב מידי או פעילות נמהרת מידי יכולים לרסק יוזמות באופן מיידי. להלן מספר כלים המסייעים לעמידה הנכונה ואי ויתור:
א. ספיגת כעס.
כפי שפרטנו בתחילת המאמר, כל שינוי סופג בתוכו הפסדים ומפסידים. אלו יהיו מתוסכלים. הם יחפשו מקום לביטוי התסכול ואנחנו כמובילי השינוי הנם יעד טבעי ומיידי. רק לעיתים רחוקות נצליח לחמוק מהזעם של האנשים. בדרך כלל, אין ברירה אלא לספוג. ככל שנהיה מסוגלים לספוג יותר, כן יגברו סיכויינו להובלת היוזמה לחוף מבטחים. קשה לספוג ביקורת מתומכים, אך יש פעמים שגם זו תגיע. אם הם תומכים, גם הם סופגים ולעיתים מוציאים זאת עלינו. פשוטו כמשמעו. יש לצפות לכעס גם מהתומכים ולהיות חסונים לספגה.
ב. זמן הבשלה לסוגיה.
אחת המכשלות החזקות שלנו, היא רצוננו לרוץ מהר. לעיתים אנו חושבים מהר יותר מהסביבה וכבר מבקשים להגיב. אולם, לסביבה לוקח זמן. הסוגיות מתבשלות בקצב שלהם ועלינו להיות סבלנים. העלאת סוגיות לסדר היום, לפני שהציבור נכון לעכלן, פוגעת בטיפולן באופן הנכון והראוי. רוב הארגונים מתמודדים עם הרבה סודיות בכל רגע נתון, ועלינו לתת להם את הזמן והמקום. אך כאשר אנו סוברים שהגיע הזמן- לא לוותר, להעלות על סדר היום, ולפעול. לעיתים אירוע מקרי מגביר את הבעיה ומבשילה, ונוצר משבר. היערכות מקדימה, זיהויו של המשבר והתמודדות עמו, יכולים ליצר הזדמנות להפקת לקחים. כאמור- סבלנות ורגישות.
ג. מיקוד תשומת הלב בסוגיה (ולא בנו).
משימה קשה היא להבטיח התמקדות בסוגיה ולא בנו. הכחשה למשל, היא דרך נהדרת להבטיח התחמקות מטיפול בסוגיה. ישנם מנגנונים מגוונים, כפי שהזכרנו בתחילת המאמר, ועלינו כמובילים, מוטלת האחריות לעמוד איתן מול כל ההסחות וההתחמקויות ולהחזיר את תשומת הלב לסוגיה החשובה באמת. כאשר מוביל השינוי אינו בעמדת סמכות, יש בכך סיכון. אז יש לשקול איך להפחית את הסיכון או לשאול שאלה ישירה שתשיג אותה מטרה. כאמור, סמכות ומנהיגות לא חד הן, אך סמכות בהחלט מקלה על פעילות המנהיגות.

שליטה עצמית

הפרקים האחרונים, וזה בראשם, דנים בצד האישי של המנהיג ובאמצעים שיחזקו אותו ואת נפשו כדי לעמוד אל נכון במשימת ניהול השינוי.
הדרך הפשוטה ביותר לתת לנו להיכשל, היא ע"י כשלון עצמי. במקרה כזה, אף אחד לא אשם. איך אנו יכולים לגרום לעצמנו להיכשל? ישנם מספר הסברים:
ראשית, לעיתים אנו מאמינים שאנחנו באמת "משהו אחר". האדרנלין זורם בדם ואף אחד לא יעצור אותנו. אנו מרגישים שאנו לא נופלים קורבן לחולשות האנושיות של כל יתר האנשים, ו... הנה הדרך לכישלון.
לעיתים אנו עובדים שעות רבות ביממה. לתקופה קצרה זה אולי פתרון אפשרי, אך בעבור הזמן אנו נהיים תשושים ולא מרוכזים, סחוטים וחסרי שקט.
עודף מוכוונות לצורכי הזולת על חשבון הקשבה לצרכים שלנו, יכולה ליצור פגיעות.
הרעב שלנו לכוח (וכן, לרובנו יש כזה), יוצר מסלול ברור לכישלון שכן הוא מקל על הטשטוש בין אמצעי למטרה. הוא גם מקשה עלינו להודות בטעויות שבדרך ומסיט אותנו על כן מהמסלול הנכון.
תחושת גדלות וחשיבות עצמית, גם להן קל להגיע. כולנו זקוקים לחיזוקים חיוביים ולהערכה. אך הערכת יתר יכולה לפגוע בחוש הביקורת העצמית ולסחוף אותנו לשאננות. תחושת גדלות מנתקת אותנו מהמציאות ומקטינה את היכולת שלנו להטיל ספק. ואז, ההתדרדרות מהירה. קל לה להתרחש, היות ואלו הנתונים תחת מצוקה, המצפים לשינוי, מאד יעודדו את מוביל השינוי, ולא תמיד במידה. המלצה- להיעזר במישהו מהצד שידע לעצור אותנו מהתלהבות יתר מעצמנו.
אינטימיות ואושר הנן תחושות שכולנו זקוקים להם. המחברים מתייחסים לסטטיסטיקה עצובה, לפיה מנהיגים רבים, בעיקר גברים, בהתחברם לתחושת הכוח והחשיבות העצמית, נהנים למצוא סיפוקים אלו מחוץ למסגרת הנישואים. הקושי נמצא בשני הצדדים שכן קל לאנשים לחוש התרגשות כאשר הם נמצאים ליד מישהו "מיוחד" או חשוב, ויכולתם להתחבר למנהיג מפתה אותם בה במידה. ראו הוזהרתם!
איך מתמודדים? הרבה מודעות, הרבה תרגול, וסיוע של צופה מהצד.

עוגנים
חשוב מאד לדעת להפריד בין התפקיד המקצועי לבין ה"אני" האישי. לא קלה היא ההפרדה, שכן העולם בכלל והעמיתים, כפיפים ובוסים מתייחסים ל"אני" המקצועי כתמצית ה"אני" האישי. ברור למה חשובה ההפרדה כאשר מגיעה הביקורת; אולם ההפרדה חשובה גם כשמדובר בשבחים. אנו יכולים בקלות לאבד את ה"אני" האישי ואכן לשחק את התפקיד שמצפים מאיתנו לשחק. אובדן ה"אני" האישי מנטרל את ההגנות לה זקוקים בתפקיד. דוגמא פשוטה, אותה מביאים המחברים, נוגעת ליצחק רבין. נכונותו להקרבה מקצועית מנעו ממנו להסכים ללבישת אפוד מגן ברמה האישית. גם רבין האיש, גם רבין ראש הממשלה וכולנו יחד עמו, הפסדנו מחוסר הויתור. תוצאות אי הפרדה קשות, במקרים פחות קיצוניים, כאשר אנשים מסיימים את תפקידם. זהות מלאה בין התפקיד והאדם יותירו אותו אבוד, ללא יכולת להמשיך הלאה עם ה"אני" האישי ואולי "אני" מקצועי חדש.
אין בכוונת המחברים לגרום לנו להרחיק לחלוטין בין ה"אני" האישי והמקצועי. ברור שצריכה להיות תאימות, אך לא צריכה להיות זהות.
כדי להצליח לעמוד בלחצים הרבים שאנו כמנהיגים נתונים להם, ולהיזהר מהתאבדויות הרואיות (גם על דרך המשל), ממליצים המחברים לאמץ אנשי סוד.
אנשי סוד אינם בעלי ברית. בעלי ברית הנם אנשים הקשורים לארגון, ובגלל אינטרס שלהם חוברים לאינטרס שלנו. אין להם זהות מלאה עמנו, לא בכלל הערכים וכלל הכוונות, אך אין לנו גם הבטחה להזדהות מלאה שלהם עמנו לאורך זמן.
לאנשי סוד אין נאמנויות סותרות. הם אינם שייכים בדרך כלל לארגון ולא מושפעים ממעשנו בו, ולכן יכולים לתמוך ללא גבול. איש סוד הוא בדרך כלל אדם קרוב, חבר, אח או שכן. איש סוד יכול להיות עמית שפגשנו במסגרת הלימודים או הכשרה / כנס מקצועיים כאשר לאחריו כל אחד נפרד לדרכו, אך הקשר האמיץ התהווה והפך לבר קיימא.
תפקידם של אנשי הסוד כפול: מחד, הם מחזקים אותנו בסוף היום. כאשר אנו כמעט מתייאשים הם מושכים אותנו חזרה למעלה, ודוחפים אותנו קדימה. הם אוזן קשבת. אך עם זאת, תפקידם גם הפוך. אנשי הסוד, תפקידם לשקף בפנינו אותנו עצמנו על שגיאותינו. הם היחידים שיכולים באמת להעמיד אותנו מול המראה ולהחזיר אותנו לדרך הישר כאשר יש חשש שנסטה. איש סוג הנו קריטי להצלחה. אסור לנו לוותר עליו.
בסוף היום מציעים המחברים גם לחשוב על מקום מפלט. מקום מפלט יכול להיות אמבטיה, מכון כושר או כל מקום אחר שייתן לנו מנוחה פיזית ונפשית אמיתית. כל אחד מהקוראים בוודאי מדמיין לו מקום שכזה. החוכמה (וזה החלק הקשה) היא פניה לאותו מקום מפלט, לא על בסיס שנתי, ולא על בסיס רבעוני. אפילו לא על בסיס חודשי. אם רוצים מפלט- צריך מפלט יומי.
מדוע להנהיג

אחרי כל כך הרבה פרקים, בהם תואר כל כך בפירוט למה תפקיד המנהיגות קשה ומתיש, לא פלא שמתעוררת השאה, האם המאמץ כדאי. מדוע להנהיג? מדוע להסתכן?
אך התשובה לכולנו ברורה: אנו רוצים להפוך את חיינו לבעלי משמעות, כל עוד אנו יכולים. מטבענו כבני אדם אנו שואפים אנו שואפים לקשר עם הזולת. "נפעלת מנהיגות יכולה להעניק לחיים משמעות שהיא מעבר לענייני היום יום – היכרות עם חברים ועמיתים, רווח חומרי או הסיפוק המיידי של ההצלחה, מפני שכאמנות מעשית, מנהיגות מאפשרת לנו להתחבר עם אחרים בדרך משמעותית."
לא ניתן בכל דרך של מדידה (שאנשי הניהול, שאנו נמנים עליהם כה אוהבים) למדוד את התמצית של מה שהופך את חיינו ואת הארגונים שלנו לבעלי ערך בעבורנו." המדידה גם תסיח אותנו מהעיקר. "הצורה, כאמור, אינה חשובה. כל צורה של שירות לאחרים היא למעשה ביטוי של אהבה. ומאחר שתמיד יש הזדמנויות לתת שירות, אין שום סיבה שלא להתנסות בחוויה עשירה ועמוקה של משמעות בחיים." הנהגה לערכים הנכונים בעינינו.

לא לאבד תקווה

לקראת סיום, מזהירים החברים מפן נוסף שיכול להכשיל את המהלך, ברמה האישית: מהשריון אותו אנו עוטים על עצמנו. השריון בא להגן עלינו, ואכן כפי שכבר תואר בהרחבה, יש מפני מה להגן, אך השריון יכול להיות מסוכן לנו. הוא יכול לקלקל אותנו פנימה. השריון שאנו עוטים יכול לגרום לנו לאבד את התמימות והתקווה.
יש להיזהר לא להפוך תמימות לציניות במסווה של מציאותיות;
יש להיזהר לא להפוך סקרנות ליהירות במסווה של ידע סמכותי;
יש להיזהר לא להפוך חמלה לקשיחות במסווה של עור עבה של ניסיון חיים.
שומה עלינו לשמר את התכונות החיוביות המשמרות על פי המומחים את ה"לב הקדוש".
אז נשכיל להפעיל מנהיגות ולהיות מנהיגים.

  יצירת קשר